Wettbewerbsvorteile

Michael E. Porter ist Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Harvard Business School. Er ist einer der führenden Ökonomen des strategischen Managements. Porter hält zahlreiche Vorträge und ist Berater führender Unternehmen aus der ganzen Welt.

Inhalt

Vorwort zur fünften Auflage 11

Vorwort zur ersten Auflage 17

Kapitel 1: Wettbewerbsstrategie: Die zentralen Begriffe 21
Die Strukturanalyse von Branchen 24
Typen von Wettbewerbsstrategien 33
Überblick über die folgenden Kapitel 53

Teil I: Grundregeln der Wettbewerbsvorteile

Kapitel 2: Wertkette und Wettbewerbsvorteile 61
Die Wertkette 65
Wettbewerbsfeld und Wertkette 85
Die Wertkette und die Organisationsstruktur 92

Kapitel 3: Kostenvorsprung 95
Wertkette und Kostenanalyse 97
Kostenverhalten 104
Kostenvorsprung 139
Schritte einer strategischen Kostenanalyse 165

Kapitel 4: Differenzierung 167
Differenzierungsquellen 168
Die Kosten der Differenzierung176
Abnehmerwert und Differenzierung179
Differenzierungsstrategie 204
Schritte zur Differenzierung 219

Kapitel 5: Technologie und Wettbewerbsvorteile 222
Technologie und Wettbewerb 223
Technologiestrategie 237
Technologische Entwicklung 259
Die Formulierung der Technologiestrategie 264

Kapitel 6: Die Auswahl der Konkurrenten 268
Der strategische Nutzen von Konkurrenten 269
Was macht einen "guten" Konkurrenten aus? 282
Die Konkurrentenstruktur beeinflussen 289
Das optimale Marktgefüge 293
Gefahren bei der Konkurrentenauswahl 299

Teil II: Brancheninternes Wettbewerbsfeld
Kapitel 7: Branchensegmentierung und Wettbewerbsvorteile 305
Grundlagen der Branchensegmentierung 307
Die Branchensegmentierungsmatrix327
Branchensegmentierung und Wettbewerbsstrategie334
Branchensegmentierung und Branchendefinition 354

Kapitel 8: Substitution 356
Ersatzprodukte ermitteln 357
Substitutionsökonomie 362
Veränderung der Substitutionsgefahr378
Der Substitutionspfad386
Substitution und Wettbewerbsstrategie397

Teil III: Unternehmensstrategie und Wettbewerbsvorteile
Kapitel 9: Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten411
Die wachsende Bedeutung der Horizontalstrategie414
Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten419
Materielle Verflechtungen 422
Immaterielle Verflechtungen451
Konkurrentenverflechtungen455

Kapitel 10: Horizontalstrategie467
Die Notwendigkeit einer expliziten Horizontalstrategie469
Verflechtungen und Diversifikationsstrategie480
Gefahren der Horizontalstrategie486

Kapitel 11: Verflechtungen herstellen490
Widerstände gegen Verflechtungen492
Verflechtungsfördernde Organisationsmittel503
Mit der horizontalen Organisation umgehen523

Kapitel 12: Komplementärprodukte und Wettbewerbsvorteile532
Kontrolle von Komplementärprodukten 533
Gekoppelter Verkauf543
Interne Subventionierung558
Komplementärprodukte und Wettbewerbsstrategie 564

Teil IV: Implikationen für offensive und
defensive Wettbewerbsstrategien
Kapitel 13: Branchenszenarien und Wettbewerbsstrategie
bei unsicheren Zukunftsaussichten567
Branchenszenarien entwerfen570
Branchenszenarien und Wettbewerbsstrategie597
Szenarien und Planungsprozess607

Kapitel 14: Verteidigungsstrategie 611
Der Prozess des Brancheneintritts oder der Umpositionierung 612
Abwehrtaktiken 617
Abwehrtaktiken bewerten 633
Verteidigungsstrategie 637

Kapitel 15: Einen Branchenführer angreifen 650
Voraussetzungen für den Angriff auf einen Branchenführer 651
Angriffsbahnen 656
Vergeltung durch den Branchenführer verhindern 671
Signale für die Verletzbarkeit eines Branchenführers 675
Der Angriff auf Branchenführer und Branchenstruktur 678

Bibliografie 679

Register 682

Auf Konkurrenzmärkten sind Wettbewerbsvorteile der eigentliche Kern der Unternehmensleistung. Aber nach mehreren Jahrzehnten des Wohlstands haben viele Unternehmen bei der Jagd nach Wachstum und weiterer Diversifikation die Wettbewerbsvorteile aus den Augen verloren. Heutzutage könnten Wettbewerbsvorteile kaum wichtiger sein. Auf der ganzen Welt haben Unternehmen sich mit vermindertem Wachstum sowie mit inländischen und weltweit tätigen Konkurrenten auseinanderzusetzen, die sich nicht mehr so verhalten, als ob der größer werdende Kuchen noch für alle groß genug wäre. Dieses Buch beschäftigt sich mit der Frage, wie ein Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile verschaffen und sie behaupten kann. Es ist aus meiner wissenschaftlichen und praktischen Arbeit über Wettbewerbsstrategie im Verlauf der letzten zehn Jahre erwachsen. Wie dieses Buch zeigt, glaube ich immer mehr, dass viele Unternehmen mit ihren Strategien gescheitert sind, weil sie ihre umfassende Wettbewerbsstrategie nicht in einzelne, für Wettbewerbsvorteile erforderliche Maßnahmen umsetzen konnten. Die Begriffe dieses Buches versuchen, zwischen Strategieformulierung und Implementierung eine Brücke zu schlagen, anstatt die beiden Bereiche getrennt zu behandeln, wie das für den größten Teil der Literatur zu diesen Themen typisch ist. Mein früheres Buch Wettbewerbsstrategie entwickelte einen Rahmen für die Analyse von Branchen und Konkurrenten. Es erläuterte auch drei Strategietypen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte. Wettbewerbsvorteile befasst sich mit der Frage, wie ein Unternehmen Strategietypen eigentlich in die Praxis umsetzen kann. Wie verschafft sich ein Unternehmen einen dauerhaften Kostenvorsprung? Wie kann es sich gegenüber Konkurrenten differenzieren? Wie wählt ein Unternehmen ein Segment, sodass sich aus einer Schwerpunktstrategie Wettbewerbsvorteile ergeben? Wann und wie kann ein Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile verschaffen, indem es in verwandten Branchen mit einer koordinierten Strategie tätig ist? Wie lassen sich im Streben nach Wettbewerbsvorteilen Unsicherheitsfaktoren bewältigen? Wie kann ein Unternehmen seine Wettbewerbsposition verteidigen? Das sind unter anderem die Fragen, mit denen sich dieses Buch befasst. Im Grunde genommen entstehen Wettbewerbsvorteile aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer zu schaffen vermag. Das kann in der Form von Preisen geschehen, die bei gleichem Nutzen unter denen der Konkurrenten liegen, oder dadurch, dass ein Unternehmen einen einmaligen Nutzen bietet, der höhere Preise voll aufwiegt. Dieses Buch verwendet ein Konzept, das ich Wertkette nenne und das Abnehmer, Lieferanten und das Unternehmen in einzelne, aber miteinander verflochtene Aktivitäten gliedert, aus denen Wert entsteht. Die Wertkette ist ein Thema, auf das ich in diesem Buch immer wieder zurückkomme, Gleiches gilt für die speziellen Quellen von Wettbewerbsvorteilen und deren Beziehung zum Abnehmerwert. Wettbewerbsvorteile sind eigentlich kein neues Thema. Irgendwie behandeln es viele betriebswirtschaftliche Bücher direkt oder indirekt. Mit der Kontrolle der Kosten hat man sich schon lange befasst, ebenso mit der Differenzierung und Segmentierung. Dieses Buch schneidet viele Bereiche an, weil Absatz und Vertrieb, Fertigung, Steuerung, Finanzierung und viele andere Aktivitäten in einem Unternehmen für dessen Wettbewerbsvorteile eine Rolle spielen. Ähnlich ist eine lange Tradition wissenschaftlicher Arbeiten über Unternehmenspolitik und Industrial Economics für dieses Thema von Belang. Aber Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht wirklich verstehen, wenn nicht alle diese Disziplinen in eine ganzheitliche Sicht des Unternehmens einfließen. Indem ich alle Quellen von Wettbewerbsvorteilen umfassend und verknüpfend untersuche, hoffe ich, eine neue Perspektive zu eröffnen, die auf bisherigen Forschungsarbeiten eher aufbaut, als dass sie sie ersetzt. Alle Beiträge aus den verschiedenen Disziplinen zu nennen, welche die hier entwickelten Gedanken irgendwie beeinflusst haben, ist unmöglich. Aber dieses Buch wäre ohne sie nicht möglich gewesen. Dieses Buch wurde für Praktiker geschrieben, die für die Strategie eines Unternehmens verantwortlich sind und zu entscheiden haben, wie es sich Wettbewerbsvorteile verschaffen soll, und die auch versuchen, Unternehmen und ihre Leistungen besser zu verstehen. Wettbewerbsvorteile können überall in einem Unternehmen ihren Ursprung haben. Jede Abteilung, jede Einrichtung, jede Zweigstelle und jede andere Organisationseinheit hat eine Aufgabe, die zu definieren und zu verstehen ist. Alle Mitarbeiter, wie wenig auch immer sie am Prozess der Strategieformulierung beteiligt sein mögen, müssen erkennen, in welcher Weise sie dazu beitragen, die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zu erreichen und zu behaupten. Auch Wissenschaftler, die sich mit dem Thema Wettbewerb außerhalb des Strategiebereichs befassen, müssen ihre Arbeit in ein um-fassendes Konzept der Wettbewerbsvorteile einordnen können. Ich hoffe, dass Leser aus allen diesen Bereichen dieses Buch wertvoll finden.