Organisation von diskontinuierlicher Innovation (eBook)

Dr. Lutz Ellermann promovierte bei Prof. Dr. Kathrin Möslein an der Handelshochschule Leipzig und ist als Manager in der Branche für Heizungen, Klimaanlagen, Ventilationsgeräte und erneuerbare Energien beschäftigt.

Geleitwort 6
Vorwort 7
Inhaltsübersicht 9
Inhaltsverzeichnis 11
Abbildungsverzeichnis 14
Tabellenverzeichnis 15
Abkürzungsverzeichnis 16
I. EINLEITUNG 17
1. Einführung 17
1.1. Problemstellung, Forschungsziel und Relevanz 17
1.2. Zusammenwirken von Theorie und Praxis - ‚Engaged scholarship’ 24
1.3. Kritischer Realismus als wissenschaftstheoretische Grundlage 27
1.4. Aufbau der Arbeit 29
2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’ 32
2.1. Begriffsbestimmung 32
2.1.1. Genereller Begriff der Innovation 32
2.1.2. Charakteristika diskontinuierlicher Innovation 33
(1) Neuartige Kompetenzen 34
(2) Potential zur Ablösung des traditionellen Angebots 36
(3) Unsicherheit 38
2.2. Anpassungsschwierigkeiten etablierter Unternehmen 39
2.3. Organisation von diskontinuierlicher Innovation - Bisherige Ansätze 44
2.3.1. Separation 45
Ausgelagertes, unabhängiges Unternehmen 46
Spin-off 47
Multidivisionale Struktur 48
Ambidextre Organisation 49
Beteiligung / Akquisition 50
2.3.2. Integration 52
Integrierte Kernkompetenz 52
Rekombination / Modularität 54
Innovationskontext 55
Institutionalisierte Funktion für diskontinuierliche Innovationen 55
Internes Corporate Venturing / Inkubatoren 56
Skunk-works-Gruppen 57
Evolution 57
Punktuelle Transformation 58
Engagierte Innovatoren (‚Intrapreneure’, ‚Champions’, ‚Promotoren’) 59
U-Boot-Projekt 60
2.3.3. Dynamische Ansätze 62
Erst geringe, dann starke Veränderung 62
Erst organische, dann mechanistische Strukturen 62
Erst Separation, dann Integration 63
Erst Dezentralisierung, dann Zentralisierung 63
Erst Integration, dann Separation 64
2.3.4. Kontingenzansätze 65
Christenson/Raynor 65
Frese 65
Block/Macmillan 66
Westerman/McFarlan/Iansiti 66
Lavie 67
Morner 67
2.3.5. Zwischenfazit: Gegensätzlichkeiten in der bisherigen Forschung 70
2.4. Anforderungen an ein gestaltungsorientiertes Konzept 73
Gemeinsamkeit 73
Allgemeingültigkeit, Genauigkeit, Einfachheit 74
Falsifizierbarkeit und Nützlichkeit 77
3. Forschungsdesign und empirisches Feld 79
3.1. Welches Forschungsdesign eignet sich? 79
3.1.1. Abduktion, Deduktion und Induktion zur Theorieentwicklung 79
3.1.2. Qualitative Einzelfallstudie zum ganzheitlichen Verständnis 81
3.1.3. Multiple Datensammlungsstrategien zur Triangulation 83
3.1.4. Interaktiver Lernzyklus zur Umsetzung von ‚Engaged scholarship’. 85
3.2. Das Unternehmen HeCo als empirisches Feld 87
3.2.1. Multiple diskontinuierliche Innovationen bei HeCo 87
3.2.2. Kommerzialisierung in verschiedenen organisationalen Designs 91
II. HAUPTTEIL 93
4. Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive 93
4.1. Der ressourcenbasierte Ansatz als abstrakte Grundlage des Konzeptes 93
4.2. Umfassende Ressourcendefinition zur Integration bisheriger Ansätze 94
4.3. Eignung von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen 96
4.4. Ressourcenkonfigurationen zur Abbildung diskontinuierlicher Innovation 98
5. Organisation individueller Ressourcen 102
5.1. Was bedeutet ‚Organisation individueller Ressourcen’? 102
5.2. Organisation anhand einzelner Ressourcencharakteristika 104
5.2.1. Separation und Integration als Organisationsoptionen 104
5.2.2. Einzelne Ressourcencharakteristika als exogene Variablen 105
5.2.2.1. Wert 105
5.2.2.2. Kapazität 111
5.2.2.3. Veränderbarkeit 113
5.3. Organisation anhand der Kombinationen von Ressourcencharakteristika 118
5.3.1. Vier Optionen zur Organisation individueller Ressourcen 118
A - Integration: Integrierte Nutzung für beide Kontexte 118
B - Separation: Weiternutzung im alten, separater Aufbau im neuen Kontext 119
C - Konversion: Änderung der Nutzung zugunsten des neuen Kontextes 119
D - Substitution: Abstoßen im alten, separater Aufbau im neuen Kontext 120
5.3.2. Kombination von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen 121
Unter welchen Bedingungen ist nun eine im Unternehmen existierende Ressource für dieNutzung in beiden Kontexten geeignet (A-Integration)? 122
In welchen Fällen ist die Option Separation (B) zu bevorzugen? 123
In welchen Fällen eignet sich die Konversion, so dass die betrachtete Ressource nichtmehr den traditionellen sondern nur noch den neuen Kontext bedient (C)? 123
Unter welchen Bedingungen eignet sich die Substitution, also das Abstoßen der existierendenund der separate Aufbau einer neuartigen Ressource (D)? 124
5.4. Organisation anhand des agreggierten Wertes individueller Ressourcen 125
6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen 128
6.1. Was bedeutet ‚Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen’? 128
6.1.1. Einführungsbeispiel 128
6.1.2. Merkmale von Ressourcenverbindungen 131
Zu a): Einbettung einer Ressource in eine übergeordnete Ressource 131
Zu b): Begrenzte Trennbarkeit 132
Zu c) Einflüsse zwischen Ressourcen im Hinblick auf die RessourcencharakteristikaWert, Kapazität und Veränderbarkeit 132
Zu d): Art der Verbindung 134
6.1.3. Mögliche Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung 136
6.2. Umkehrung durch existierende Verbindungen und Inhibitoren 136
6.2.1.1. Verbindungen von wertvollen und nicht wertvollen Ressourcen 137
6.2.1.2. Kapazitätsengpässe 145
6.2.1.3. Begrenzte Veränderbarkeit 146
6.2.2. Gestaltungsalternativen zur Vermeidung der Umkehrung 148
6.2.2.1. Trennung der Verbindung 149
6.2.2.2. Veränderung des Inhibitors. 153
6.3. Umkehrung durch benötigte und übergeordnete Verbindungen 158
6.3.1. Separation durch benötigte Koordination, Transparenz und Flexibilität 159
6.3.2. Integration durch übergeordnete Visionen, Strategien und Standards 162
6.4. Umkehrung durch Verbindungen zwischen separierten Einheiten 163
6.4.1. Rückkopplungen von der separierten auf die traditionelle Einheit 164
Positive Rückkopplungen 164
Negative Rückkopplungen 166
6.4.2. Berücksichtigung von ‚übertriebenem’ Wettbewerb und Konflikten 167
7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept 172
7.1. Verknüpfung, Erweiterung und Anwendung bisheriger Erkenntnisse 172
7.2. Welche Organisation eignet sich? 172
7.2.1. Statisches Bewertungskonzept 172
7.2.2. Anwendung bei gestaltungsorientierten Fragestellungen 177
7.2.2.1. Separation auf Funktions- oder Unternehmensebene? 177
7.2.2.2. Ambidextre Organisation oder U-Boot-Projekt? 178
7.2.2.3. Organisation innerhalb oder außerhalb bisheriger Strukturen? 181
7.3. Dynamisierung des Konzeptes 183
7.3.1. Erst Separation, dann Integration 184
Wertsteigerungen 184
Frei werdende Kapazität 186
7.3.2. Erst Integration, dann Separation 187
Sinkende Werte 188
Verminderte Kapazität 188
7.4. Erfassung von multiplen diskontinuierlichen Innovationen 189
7.5. Anwendungsorientiertes Fallbeispiel 192
Ideengenerierung 193
Ideenbewertung und -selektion 195
Umsetzung der Produktstrategie und benötigte Kompetenzen 199
Umsetzung der Absatzstrategie – Marketing, Vertrieb und Installation 201
Personalentscheidungen, Organisationsstrukturen, Sonstiges 205
Fazit des Fallbeispiels 208
III. SCHLUSS 209
8. Zusammenfassung und Implikation 209
8.1. Inhaltliche Zusammenfassung 209
8.2. Implikationen für die Wissenschaft 215
8.2.1. Beitrag im Organisationsdesign 215
8.2.2. Beitrag zur Organisationstheorie 218
8.2.3. Beitrag zur Innovationsforschung 220
8.2.4. Kritik und weiterer Forschungsbedarf 223
8.3. Implikationen für die Praxis 228
8.3.1. Einfache Bewertungsschemata und strukturierte Vorgehensweise 228
(0) Im Fokus der Analyse: Ressourcen und Ressourcenbündel 229
(1) Beschreibung des Geschäftsmodells für die diskontinuierliche Innovation 229
(2) Bewertung existierender Ressourcen und Bestimmung dervorläufigen Organisation 230
(3) Behandlung unbewusst übertragener Inhibitoren undnicht genutzter Potentiale 230
(4) Berücksichtigung weiterer Entscheidungsfaktoren 231
(5) Laufende Überprüfung von Organisationsentscheidungen 231
8.3.2. Verwendung einer Tabellenvorlage 232
9. Konklusion 235
LITERATUR 237