Process Excellence (eBook)

Eva Best, Diplom-Kauffrau, ist Partnerin bei der Unternehmensberatung Capitum Consulting GmbH, Kreuzlingen/Schweiz. Zu ihren Schwerpunkten zählt u. a. Geschäftsprozess- und Kostenmanagement sowie Change Management. Dr. Martin Weth, Diplom-Kaufmann, ist ebenfalls Partner der Capitum Consulting. Die Schwerpunkte seiner Beratungsarbeit liegen u. a. in den Bereichen Strategieentwicklung sowie Geschäftsprozess- und Kostenmanagement.

Inhaltsverzeichnis 6
Vorwort 9
1 Denkrahmen für Process Excellence 11
1.1 Bausteine des Prozessmodells 12
1.2 Impulse für die Reorganisation 13
1.3 Methodenbaukasten für Process Excellence 15
2 Vorbereitung – Ein guter Anfang ist die Hälfte des Ganzen 17
2.1 Ausgangssituation – Schwäche oder Stärke? 18
Zusammenfassung 20
2.2 Vision – Der Reorganisation ein Leitbild geben 21
2.2.1 Den Namen der Reorganisation zum Programm erklären 22
2.2.2 Der Weg zur richtigen Vision 23
Zusammenfassung 24
2.3 Winning Teams – Die richtige Mannschaft 25
Projektleiter 26
Projektteam 27
Zusammenfassung 28
2.4 Vorgehensmodell – Mit System zum Erfolg 28
3 Potenzialanalyse – Wer den eigenen Ausgangspunkt nicht kennt, dem nutzt die beste Landkarte nichts 32
3.1 Analyse der Kunden und Wettbewerber – Blick nach außen 33
3.1.1 Wer sind unsere Wettbewerber? 33
3.1.2 Kenne Deine Kunden 38
Gewichtung der kaufentscheidenden Leistungsmerkmale 44
Bewertung der kaufentscheidenden Leistungsmerkmale 46
Zusammenfassung 50
3.2 Analyse der eigenen Kernkompetenzen – Wo sind wir besser? 52
3.2.1 Generierung von Mehrwert für den Kunden 53
3.2.2 Ansatzpunkte für die Prozessoptimierung 55
3.2.3 Potenzielle Outsourcing-Kandidaten 56
Zusammenfassung 58
3.3 Prozessanalyse – Nur wer in Prozessen denkt, blickt durch 59
3.3.1 Vorbereitung der Prozessanalyse 60
3.3.2 Durchführung der Prozessanalyse 72
3.3.3 Nachbereitung der Prozessanalyse 74
Zusammenfassung 81
3.4 Problemdiagnose – Wo die größten Brocken liegen 83
3.4.1 Identifikation von Schwachstellen 83
3.4.2 Aufdecken des Ursachen-Wirkungs-Zusammenhangs 91
3.4.3 Identifikation des wirkungsvollsten Stellhebels für die Prozessoptimierung 94
3.4.4 Mit welchem Problem fangen wir an? 97
3.4.5 Erste Erfolge durch Sofortmaßnamen 97
Zusammenfassung 99
3.5 Zielformulierung – Was nicht gemessen wird, wird nicht getan 100
3.5.1 Typische Schwachstellen bei der Zielformulierung 101
3.5.2 Was wohl formulierte Ziele ausmacht 103
3.5.3 Wie können Sie die Plausibilität der Ziele überprüfen? 107
3.5.4 Der Weg zu wohl formulierten Zielen 110
4 Redesign – Gratwanderung zwischen Kreativität und Faustregeln 115
4.1 Denkrahmen für das Redesign 116
4.1.1 Tragweite des Redesigns 117
Prozess 117
Wertschöpfung 118
Geschäftsmodell 120
4.1.2 Impulse und Restriktionen für das Redesign 124
Markt 124
Rahmenbedingungen 127
Strategie 128
4.1.3 Ansatzpunkte für das Redesign 128
Prozessleistung 128
Prozesskette 131
Ressourcen 131
Führungssystem 133
4.1.4 Gestaltungshilfen für das Redesign 134
Zusammenfassung 137
4.2 Entwicklung von Redesign-Maßnahmen 139
4.2.1 Korrespondierende Kundenprozesse 139
Transparenz über korrespondierende Kundenprozesse 140
Aktuelle und potenzielle Schnittstellen 140
Definition von Service-Leistungen 140
Redesign-Maßnahmen 141
4.2.2 Wertschöpfungsnetzwerke 143
4.2.3 Prozesseffizienz 144
Eliminieren 145
Parallelisieren 147
Standardisieren 149
Automatisieren 153
Flexibilisieren 157
4.2.4 Sicherstellen der Prozessqualität 161
4.2.5 Entwurf der Organisationsstruktur 165
4.2.6 Outsourcing von Prozessen 172
Gründe für Outsourcing 173
Probleme beim Outsourcing 174
Zusammenfassung 177
4.3 Analyse der Wirksamkeit – Redesign-Maßnahmen überprüfen 178
4.3.1 Ziele erfassen und gewichten 179
4.3.2 Maßnahmen definieren und erfassen 182
4.3.3 Maßnahmen im Target Activity Grid bewerten 183
4.3.4 Ziel-Index und Maßnahmen-Index ableiten 184
4.3.5 Welchen Beitrag leistet das Target Activity Grid? 189
Zusammenfassung 190
5 Umsetzung – Die neuen Prozesse in der Organisation zum Laufen bringen 192
5.1 Unternehmenskultur – Grenzen der Veränderung 193
Zusammenfassung 195
5.2 Change Manager – Den Wandel steuern 196
Zusammenfassung 198
5.3 Kraftfeld – Im Netz der Beziehungen 199
5.3.1 Beziehungsnetz – Stolpersteine erkennen 200
5.3.2 Beziehungsmatrix – Einfluss messen 202
Zusammenfassung 208
5.4 Umgang mit Widerstand – Gegenwind erzeugt Auftrieb 209
5.4.1 Keine Veränderung ohne Widerstand? 209
5.4.2 Warum wir Widerstand leisten? 211
5.4.3 Widerstand erkannt – Gefahr gebannt? 213
Zusammenfassung 219
6 Nachbereitung – Erfolg messen und Wissen konservieren 222
6.1 Leistungsmessung – Messen mit System 222
6.1.1 Einseitige Messung vermeiden 224
6.1.2 Leistungsmessung nur mit Akzeptanz der Beteiligten 226
6.1.3 Effektiv messen mit Management Informations-Systemen 228
Zusammenfassung 230
6.2 Wissensmanagement – Erfahrungen aus dem Projekt weitergeben 231
Zusammenfassung 236
7 Schlusswort 238
Literaturverzeichnis 240
Stichwortverzeichnis 245
Die Autoren 251

6 Nachbereitung – Erfolg messen und Wissen konservieren (S. 225-226)

Angenommen, Sie haben soeben ein großes Projekt mit einem stattlichen Budget von circa 100 Millionen Euro abgeschlossen. Würden Sie jetzt nicht gerne wissen wollen, wie erfolgreich das Vorhaben war? Die Antwort liegt eigentlich auf der Hand. Dennoch hat unsere Frage keinesfalls nur rhetorischen Charakter, wie die Bundesagentur für Arbeit mit ihrem „Virtuellen Arbeitsmarkt“ (VAM) belegte. Der Bundesrechnungshof bemängelte 2005 in seinem Prüfbericht, dass nicht nachvollziehbar sei, ob und wann die von der Bundesagentur geplanten Einsparungen von 1,1 Milliarden Euro realisiert werden könnten.

Ferner sei nicht erkennbar, ob der 100 Millionen Euro teure VAM überhaupt zu einer Entlastung am Arbeitsmarkt beitragen könne. So wie in diesem Beispiel stellen wir in vielen Projekten fest, dass eine systematische Erfolgs- und Leistungsmessung in aller Regel unterbleibt. Ganz zu schweigen von der Etablierung einer kontinuierlichen Messung, beispielsweise durch ein modernes Management Informations- System (MIS), das ein zeitnahes Bild von der Leistungsfähigkeit der Prozesse garantiert.

Ebenso häufig wird großzügig darauf verzichtet, die im Projekt gewonnenen Erfahrungen zu konservieren. Wenn sich die beteiligten Personen wieder anderen Aufgaben zuwenden und externe Berater abgezogen werden, geht dieser wertvolle Wissensschatz verloren und muss im nächsten Reorganisationsvorhaben erneut aufgebaut werden. Im ersten Abschnitt dieses Kapitels werden wir aufzeigen, was Sie beachten müssen, um eine punktuelle und dauerhafte Leistungsmessung erfolgreich zu etablieren. Wir werden im zweiten Abschnitt auf die elementare Bedeutung eines effektiven Wissensmanagements eingehen, um zu vermeiden, dass Sie das Rad in jedem Projekt neu erfinden müssen.

6.1 Leistungsmessung – Messen mit System

Im Subkapitel „Zielformulierung – Was nicht gemessen wird, wird nicht getan“ haben wir bereits wichtige Aspekte der Erfolgs- und Leistungsmessung angesprochen. Dabei ging es um die Definition der Messlatte für das Redesign. Im Subkapitel „Target Activity Grid – Ein Instrument, um das Redesign wirksam zu überprüfen“ konnten wir zeigen, wie die Wirksamkeit von Redesign-Maßnahmen im Hinblick auf deren Zielerreichungspotenzial systematisch abgeschätzt werden kann. Nachdem nunmehr die Erfolg versprechenden Maßnahmen umgesetzt wurden, müssen wir zunächst feststellen, ob das projektauslösende Problem überhaupt beseitigt oder zumindest gelindert werden konnte.

Dazu ist eine Erfolgsmessung erforderlich. Falls das Ergebnis nicht zufrieden stellend ausfällt, ist es noch nicht zu spät, um weitere Maßnahmen zur Adjustierung zu ergreifen. Hier erkennen Sie, wie wichtig die Definition präziser Ziele ist. Wenn Ihre Ziele ungenau oder nicht messbar sind, können Sie den Projekterfolg nicht glaubhaft belegen. Dies gilt umso mehr, wenn der tatsächliche Erfolg von Gegnern des Projekts aus machtpolitischen Interessen heraus verzerrt dargestellt wird. Dann können nur nachvollziehbare Messungen Ihren Projekterfolg ins rechte Licht rücken. Sinnvoll ist es auch, bereits während der Potenzialanalyse ein Kennzahlensystem zur Prozessleistungsmessung und späteren Erfolgsmessung anzulegen.

Damit legen Sie die Basis für ein langfristig kontinuierliches Prozessmanagement. Eine wesentliche Frage ist natürlich, ob zum Zeitpunkt des Projektabschlusses eine Aussage über das Erreichen der Ziele überhaupt getroffen werden kann. Viele Maßnahmen sind langfristig angelegt und zeigen die gewünschte Wirkung erst später, beispielsweise die Erfolge der Mitarbeiter-Qualifizierung. Ebenso beanspruchen IT-Lösungen lange Entwicklungszeiten. Selbst dann, wenn der Erfolg bereits bei Projektabschluss gemessen werden kann, stellt sich die Frage, wie Sie erkennen können, ob Führungsgrößen wie Durchlaufzeiten, Prozesskosten oder Fehlerraten die Zielmarken im Zeitablauf erfüllen?

Zur Beantwortung dieser Fragen ist die Verankerung einer kontinuierlichen Leistungsmessung unabdingbar. Diese bringt zudem eine Reihe anderer Vorteile mit sich. So wird beispielsweise eine Datengrundlage für die effiziente Allokation von Mitarbeiterkapazitäten oder anderen Ressourcen sowie für eine verbesserte Steuerung der Prozesse geschaffen. Der wichtigste Vorteil einer systematischen und kontinuierlichen Leistungsmessung spiegelt sich jedoch in der Lernfähigkeit der Organisation wider: Veränderungen können durchgeführt und die Auswirkungen von Management-Entscheidungen überprüft werden, was wiederum Rückschlüsse auf zukünftige Entscheidungen zulässt.