Produktion und Dienstleistung (eBook)

Vorwort 6
Inhalt 8
Teil A: Grundlagen 14
Produktionsnahe Dienstleistungen – Von der Peri-pherie ins Zentrum gesellschaftlicher Entwicklung 16
1 Das Drei-Sektoren-Modell und seine Folgen – Ökonomische und soziokulturelle Marginalisierung industrieller Produktion 18
2 Zusammenhänge zwischen Produktion und Dienstleistungen – Ansätze zu einer neuen Sicht 20
3 Integrative Produktionssysteme – Produktionsnahe Dienst-leistungen als besonderer Entwicklungspfad 25
4 Die Besonderheit von Dienstleistungen als neue Herausforderung 28
Literatur 30
Spektrum und Entwicklungsmöglichkeiten produktionsnaher Dienstleistungen 34
1 Dimensionen produktionsnaher Dienstleistungen 38
2 Analyseraster zur Verortung produktionsnaher Dienstleistungen 43
3 Produktionsnahe Dienstleistungen in der Wertschöpfungskette 47
4 Zusammenfassung 50
Teil B: Fallbeispiele 54
Planung, Entwicklung und Projektmanagement als produktionsnahe Dienstleistung – Dürr Systems GmbH 56
1 Veränderte Kundenanforderungen in der Luftfahrtindustrie 57
2 Planung und Entwicklung als neue Felder produktionsnaher Dienstleistungen 59
3 Projektmanagement als neues Feld produktionsnaher Dienstleistungen 63
4 Ausblick 67
Literatur 68
Von der Technik zur Problemlösung – SLCR GmbH 70
1 Problemstellung 72
2 Änderungen der Vertriebsstrategie und ein neues Verständnis produktionsnaher Dienstleistungen 74
3 Entwicklung neuer produktionsnaher Dienstleistungen im Bereich Schulung 76
4 Ausblick 81
Neuausrichtung produktionsnaher Dienstleistungen durch Bildung eines Strategieteams – Fahrion GmbH & Co. KG
1 Problemstellung 84
2 Entwicklung neuer produktionsnaher Dienstleistungen durch das Strategieteam 87
3 Neue organisatorische Gestaltungspotenziale 90
4 Ausblick 93
Neustrukturierung der Dokumentation und Erweiterung produktionsnaher Dienstleistungen – SimKon GmbH 96
1 Die Stellung von SimKon in der Wertschöpfungskette 97
2 Die Neustrukturierung der Dokumentation … 99
3 … und die Folgen für die Projektorganisation 102
4 Ausblick 106
Technik und Beratung im Prozess – KIMA GmbH 108
1 Herausforderungen 109
2 Reaktionen 112
3 Folgen 113
4 Ausblick 116
Produktionsnahe Dienstleistung als Projekt und Projektmanagement als Dienstleistung – euro engineering AG 118
1 Das Geschäftsmodell der euro engineering AG 119
2 Projektmanagement für produktionsnahe Dienstleistungen – Zielsetzungen und Potenziale 121
3 Projektmanagement als eigenständige Dienstleistung 128
4 Weitere Entwicklungsperspektiven aus Sicht der euro engineering AG 131
Teil C: Querschnittsthemen 134
Der Dienstleistungskreislauf – Neue Organisations-und Kompetenzanforderungen entlang der Prozesskette 136
1 Was sind Kompetenzen? 137
2 Wie interagieren Kompetenzen mit Organisationen? 138
3 Netzwerke und Kompetenzen 144
4 Organisationen, Kompetenzen und Wissen 148
5 Wertschöpfungsketten und Dienstleistungen 151
Der Netzwerkmanager – Neue Anforderungen an Kompetenzen in produktionsnahen Dienstleistungsnetzwerken 158
1 Einflüsse einer zunehmenden Projektwirtschaft auf die zukünftige Projektarbeit 159
2 Die Begriffe „Netzwerk“ und „Kompetenz“ 160
3 Verstärkte Einbindung von Zulieferern in den Entwicklungs-prozess produktionsnaher Dienstleistungen: Ein Schnitt-stellenmanager entwickelt sich zum Netzwerkmanager 161
4 Herausforderung an die Netzwerk-Kompetenzen entlang den Entwicklungsphasen eines Netzwerks 164
5 „Neue Anforderungen“ an die Kompetenzen basieren auf Erfahrungswissen und subjektivierendem Arbeitshandeln 169
6 Zukünftiger Handlungsbedarf 170
7 Fazit 173
Literatur 173
Die Interaktion bei produktionsnahen Dienst-leistungen – Anforderungen an Servicetechniker zwischen Produkt und Dienstleistung 176
1 Produktionsnahe Dienstleistungen als personenbezogene Dienstleistung 177
2 Anforderungen an Dienstleister 179
3 Empirische Untersuchung im technischen Service 182
4 Ergebnisse I: Funktionen der Servicetechniker in der Interaktionsarbeit 183
5 Aspekte der Interaktionsarbeit 186
6 Ergebnisse II: Interaktionsarbeit im technischen Service 188
7 Perspektiven 197
Literatur 199
Erfahrungsgeleitetes Projektmanagement im Kontext produktionsnaher Dienstleistungen 204
1 Unwägbarkeiten als Merkmal von Projekten zu produktionsnahen Dienstleistungen 205
2 Bewältigung von Unwägbarkeiten durch menschliche Fähigkeiten 208
3 Ein Konzept erfahrungsgeleiteten Projektmanagements 210
4 Beispiele zur praktischen Umsetzung des Konzepts erfahrungsgeleiteten Projektmanagements 235
5 Perspektiven 252
Literatur 253
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zur Darstellung des Kundennutzens bei produktionsnahen Dienstleistungen 258
1 Produktionsnahe Dienstleistungen als eigenständiges Geschäftsfeld 258
2 Der Kundennutzen produktionsnaher Dienstleistungen als „blinder Fleck“ 258
3 Kundennutzen bei produktionsnahen Dienstleistungen – Ein Konzept 260
Literatur 273
Anhang 274
Die Autorinnen und Autoren 276
Die Verbundpartner 278

Neuausrichtung produktionsnaher Dienstleistungen durch Bildung eines Strategieteams – Fahrion GmbH & Co. KG (S. 81-82)

Eckhard Heidling, Thomas Habler, Eric Fahrion

Das Unternehmen Fahrion wurde 1975 als Ingenieurbüro in Kornwestheim gegründet. Nach einem kontinuierlichen Wachstum in den letzten drei Jahrzehnten arbeiten in dem mittelständischen Unternehmen heute etwa 100 Beschäftigte. Die Kernkompetenz besteht in der Entwicklung und Umsetzung produktionsnaher Dienstleistungen. Entsprechend richten sich die Hauptgeschäftsfelder auf die Planung und die Konstruktion von Fabrikanlagen, wobei dies die Gebäude selbst und deren Ausstattung mit Maschinen und Anlagen umfasst. Im Rahmen der Bauausführung werden außerdem die Phasen der Ausschreibung und der Bauüberwachung realisiert.

Bei den Planungsangeboten dominiert der Bereich der Fabrikplanungen, womit ein großes Spektrum unterschiedlicher Schwerpunkte abgedeckt wird. Für eher strategisch ausgerichtete Nachfragen der Kunden werden Standortbewertungen sowie Untersuchungen der Werks- und Produktionsstrukturen angeboten. In Situationsanalysen untersucht Fahrion die Fertigungstiefe einzelner Werke der Kunden, verfolgt die Wertströme und bezieht dabei auch die Lieferantenketten mit ein. Operative Planungen für die Kunden richten sich auf die Struktur und Organisation der Produktionssysteme und der Infrastruktur.

Die Mehrzahl der Kunden ist in der Automobilindustrie angesiedelt, von der Fahrion etwa 50% seiner Aufträge erhält. Die andere Hälfte der Aufträge kommt aus unterschiedlichen Branchen, wobei die Bandbreite vom Schiffsbau über den Flugzeugbau bis zum Anlagenbau reicht und auch kommunale Projekte umfasst. Die große Mehrzahl der Beschäftigten bei Fahrion sind Ingenieure, hinzu kommen einige Architekten und Betriebswirte.

Etwa ein Drittel der Mitarbeiter ist dauerhaft in die Arbeitsprozesse von Kundenunternehmen eingebunden. Die Kundenunternehmen sind überwiegend in der Automobil- und in der Elektroindustrie angesiedelt. Die von Fahrion entsandten Mitarbeiter unterstützen die mit Fabrik- und Produktionsplanungen befassten Bereiche der Kundenunternehmen. Seit Ende der 1990er Jahre verfolgt Fahrion eine besondere Rekrutierungsstrategie, die sich dadurch auszeichnet, dass gezielt auch Beschäftigte über 50 Jahren eingestellt werden.

Fahrion reagierte auf diese Weise auf die zum damaligen Zeitpunkt einsetzende, massive Freisetzung von älteren Fachkräften durch etliche Großbetriebe und konnte so geeignetes Personal für den komplexen Bereich der Fabrikplanung gewinnen. Nach den Erfahrungen von Fahrion sind die mit der Fabrikplanung verbundenen Anforderungen so vielfältig, dass es mehrere Jahre dauert, bis die Projektingenieure und Projektleiter das notwendige Know-how erworben haben. Aufgrund ihrer langen beruflichen Erfahrung haben ältere Beschäftigte dabei Vorteile, weil sie neben fachlichen Qualifikationen auch über eine große Bandbreite überfachlicher Kompetenzen verfügen. In den vergangenen zehn Jahren hat Fahrion aber nicht nur ältere, sondern auch jüngere Beschäftigte im Unternehmen angestellt, so dass altersgemischte Teams gebildet werden konnten.