Nachhaltiges Personalmanagement in der Praxis (eBook)

Jürgen Weißenrieder und Marijan Kosel verfügen über langjährige Erfahrung im Personalmanagement und sind Gründer und Inhaber einer Unternehmensberatung, die sich dem Gedanken des Nachhaltigen Personalmanagements verpflichtet hat.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 8
Das NPM-Konzept – engagierte Mitarbeiter sind kein Zufall 10
1. Was verstehen wir unter Nachhaltigem Personalmanagement? 10
2. Welche Zielsetzung verfolgt NPM? 11
3. Warum geht an NPM kein Weg vorbei? 14
4. Wie sieht Nachhaltiges Personalmanagement aus? 15
4.1 Die Grundvoraussetzung – ein positives Menschenbild 16
4.2 Die NPM-Prinzipien 17
4.3 Die NPM-Instrumente in den zwölf Themenfeldern 19
5. Fazit 22
Literatur 22
Die NPM-Studie 2008: Ergebnisse, Konsequenzen und Perspektiven 24
1. Anlass der Untersuchung 24
2. Researchprofil der Studie zum Nachhaltigen Personalmanagement 25
2.1 Ziele der Studie 25
2.2 Vorgehensweise und Methodik 26
3. Ergebnisse der Personalleiter-Studie 27
3.1 Die Einschätzungen der Personalleiter im Überblick: die zwölf Felder des NPM 27
3.2 Die Ergebnisse im Detail 28
3.2.1 Personalbeschaffung 28
3.2.2 Mitarbeiterführung 29
3.2.3 Unternehmensleitbild, -strategie und -ziele 29
3.2.4 Personalentwicklung 30
3.2.5 Teamentwicklung 31
3.2.6 Information und Kommunikation 31
3.2.7 Change Management 32
3.2.8 Kontinuierliche Prozessverbesserung 33
3.2.9 Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung 34
3.2.10 Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter 34
3.2.11 Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf 35
3.2.12 Betriebsklima und Unternehmenskultur 36
3.3 Der NPM-Index – Nachhaltiges Personalmanagement in den Unternehmen 36
4. Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zum NPM 38
4.1 Teilnehmer der Studie: Stichprobenzusammensetzung 38
4.2 Einschätzungen der Mitarbeiter im Überblick 38
4.3 Detail-Ergebnisse: Wirkungen des Personalmanagements 39
5. NPM in den Unternehmen – Vergleich der Einschätzungen der Personalleiter und der Mitarbeiter 40
6. Auswirkungen eines Nachhaltigen Personalmanagements auf den Unternehmenserfolg 41
6.1 Wirkungen einzelner Themenfelder 42
6.2 Korrelation des erweiterten NPM-Index mit den Ergebnisgrößen 43
7. Fazit und Ausblick 44
NPM-Grundhaltung und -Prinzipien: Überzeugung und Glaubwürdigkeit kommen von innen (Teil 1) 46
Ganzheitliches Teammanagement als Voraussetzung für Spitzenergebnisse 47
Führung – eine Herzensangelegenheit 50
NPM-Instrumente in der Praxis 55
Strategische Planung und Zielvereinbarung – Erfahrungen aus sechs Jahren Praxiseinsatz in einem Unternehmen der Elektronikproduk 56
Die Herausforderung – wie kann langfristig die Wettbewerbsfähigkeit und damit das Überleben des Unternehmens sichergestellt werden? 57
Die Einführung – wie kamen wir jetzt zu flächendeckenden Zielen? 58
Von den Zielen zum Zielsystem und dem Zielvereinbarungsprozess 60
Erfahrungen im Praxiseinsatz – was haben wir als Stolpersteine erlebt? 64
Erfahrungen im Praxiseinsatz – was haben wir als die Erfolgsfaktoren erlebt? 66
Unser Fazit nach sechs Jahren Erfahrung mit Zielvereinbarung 68
Literatur 70
Systematische Führungskräfteentwicklung als Katalysator des Unternehmenswandels 71
1. Der Zeppelin Industriebereich – Innovation aus Tradition 71
2. Die Zeppelin Silos & Systems im Kontext zunehmender Komplexität
2.1 Ausgangslage 72
2.2 Die Führungskraft im Kontext zunehmender Komplexität 72
2.3 Das Zeppelin-Geschäftsmodell und die strategische Ausrichtung 74
2.4 Führung und Management 75
3. Zielsetzung der Führungskräfteentwicklung 76
4. Der Konzeptionsund Einführungsprozess – wie sind wir vorgegangen? 77
4.1 Das Gesamtkonzept 77
4.2 Die Suche nach Partnern 78
5. Die einzelnen Elemente der systematischen Führungskräfteentwicklung im Überblick 79
5.1 Das Leitbild der Zeppelin Silos & Systems GmbH – unser roter Faden für alle Aktivitäten
5.2 Die Zeppelin-Führungsgrundsätze 80
5.3 Der Auftaktworkshop 82
5.4 Die Standortbestimmung 82
5.4.1 Die Sicht von oben – Potenzialeinschätzung durch den Vorgesetzten 84
5.4.2 Die Sicht von unten – Lernhinweise der Mitarbeiter 84
5.4.3 Die Sicht von außen – Potenzialeinschätzung durch die Berater 85
5.4.4 Der MBTI – Die eigenen Präferenzen und Neigungen erkennen 85
5.4.5 Der Ergebnisbericht – Durchsprache und Ableitung der Entwicklungsmaßnahmen 86
5.5 Zielbildungsprozess 86
5.6 Das Führungskräfte-Trainingsprogramm 87
5.7 Ausstattung der Führungskräfte mit wirksamen Führungsinstrumenten 89
6. Fazit 90
Literatur 91
Talentsichtung und Nachwuchsförderung 92
1. Die Ausgangssituation 92
2. Unsere Vorgehensweise 93
3. Führungskräfteentwicklung bei RAFI 95
4. Aufbau der „Reservebankfi – die Nachwuchsförderung 98
4.1 Die Potenzialkonferenz 99
4.2 Die Potenzialsichtung (POS) 101
4.3 Das persönliche Feedback 103
4.4 Umsetzung der Fördermaßnahmen 104
5. Fazit 104
Anhang 106
Ein Coachingund Entwicklungsprogramm für Schichtführer bei SCHOTT 107
1. Das Unternehmen SCHOTT am Standort Jena 107
2. Die Ausgangslage 108
2.1 Neubeginn 108
2.2 Kopfarbeit überholt Handarbeit 108
2.3 Kurze Berichtswege 109
2.4 Feedbackkultur 109
2.5 Vom Vorarbeiter zum Schichtführer 110
3. Einführung in den Prozess 111
3.1 Beteiligung an der eigenen Veränderung 111
3.2 Verbindlichkeit durch Rollenbeschreibung 111
3.3 Schrittweise Neubesetzung der Stellen 114
4. Die Zielsetzung von Prozess und Programm 114
5. Das Coachingund Entwicklungsprogramm 115
5.1 Vorbereitung, Verpflichtung und Engagement 115
5.2 Struktur des Programms 115
5.2.1 Die Bestandteile 115
5.2.2 Überprüfen der Zwischenergebnisse 117
5.2.3 Neue Eingruppierung 117
6. Erfolgsfaktoren 117
6.1 Commitment erzeugen 117
6.2 Langfristigkeit der Personalentwicklungsprozesse akzeptieren 118
6.3 Nutzen und Aufwand eindeutig benennen 119
6.4 Differenzierte Umsetzung 119
6.5 Raum für die Umsetzung schaffen 120
6.6 „Just in timefi Problemklärungen 120
6.7 Rolle der Personalabteilung 121
7. Ergebnisse und Fazit 121
E-Learning – nicht alles wird leichter, aber deutlich flexibler 123
1. E-Learning heute 123
Stärken und Schwächen von E-Learning 124
2. Die weitere Entwicklung 127
Literatur 128
Ganzheitliches Gesundheitsmanagement bei der Liebherr Hausgeräte GmbH 129
1. Unternehmensporträt 129
1.1 Ein erfolgreiches Familienunternehmen 129
1.2 Eine erfolgreiche Sparte: Liebherr-Hausgeräte GmbH 130
2. Ausgangslage 131
2.1 Der demografische Wandel und seine Auswirkungen auf Liebherr 131
2.2 Unternehmensspezifische Gesichtspunkte 132
3. Zielsetzung eines nachhaltigen Gesundheitsmanagements 133
3.1 Voraussetzung für ein nachhaltiges Gesundheitsmanagement 133
3.2 Vorgehensweise 134
4. Praktische Umsetzung 136
4.1 Maßnahmen zur Senkung arbeitsplatzbedingter Fehlzeiten 137
4.1.1 Systematische Arbeitssituationsanalysen 137
4.1.2 Sicherheit am Arbeitsplatz 137
4.1.3 Regelmäßige Arbeitsunfallanalyse 137
4.1.4 Kranken- und Rückkehrgespräch 138
4.1.5 Betriebspsychologische Beratung, Suchthilfe und Prävention 138
4.1.6 Betriebliches Wiedereingliederungsmanagement 139
4.2 Maßnahmen zur Senkung lebensstilbedingter Fehlzeiten 139
4.2.1 Gesunde Ernährung 139
4.2.2 Präventive Maßnahmen 139
4.2.3 Vorsorgeuntersuchung 140
4.3 Maßnahmen zur Senkung motivationsbedingter Fehlzeiten 140
5. Erfahrungen im Praxiseinsatz 142
6. Fazit 143
Literatur 144
Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter bei der Hansgrohe AG 145
1. Über Hansgrohe – das Original aus dem Schwarzwald 145
2. Einleitung 146
3. Verständnis Beschäftigungsfähigkeit 146
4. Mehrwert organisationaler und persönlicher Beschäftigungsfähigkeit 148
4.1 Mehrwert für Unternehmen 148
Schnellere Reaktionsgeschwindigkeit und Steigerung der Innovationsfähigkeit 150
Verbesserter Kundenservice 151
Mehr Flexibilität beim Personaleinsatz 151
Steigerung der Attraktivität des Arbeitsgebers 152
Vorteile von Beschäftigungsfähigkeit bei Personalanpassungsprozessen 152
4.2 Mehrwert für Arbeitnehmer 152
Erhöhte Aufstiegschancen auf dem internen und externen Arbeitsmarkt 153
Ständige Auseinandersetzung und Anpassung von Kompetenzen und Qualifikationen 153
Verbesserung der Mitgestaltungsmöglichkeiten der eigenen beruflichen Zukunft 153
5. Das Hansgrohe-Modell 154
Literatur 161
Nachhaltiges Personalmanagement als Teil einer nachhaltigen Unternehmensführung in inhabergeführten Unternehmen 163
1. Einleitung 163
1.1 Kurzes Unternehmensporträt der ifm electronic gmbh 163
1.2 Zielrichtung des Beitrages 164
2. Ausgangssituation 165
2.1 ifm als traditionell nachhaltig ausgerichtetesFamilienunternehmen 165
2.2 Positives Menschenbild und Prinzipien in den Unternehmensleitsätzen 166
3. Umsetzung der nachhaltigen Ausrichtung der Personalarbeit 170
3.1 Konzeptionelles Vorgehen 170
3.1.1 Erarbeitung einer Personalstrategie 170
3.1.2 Kommunikation der Personalstrategie 171
3.2 Umsetzung der nachhaltigen Personalstrategie anhand von Beispielen 171
3.2.1 Veränderungen systematisch gestalten und Zielsysteme 172
3.2.2 Regelkommunikation 173
3.2.3 Führungskräfteentwicklung, systematische Personalentwicklung und Teamentwicklung 175
3.2.4 Kontinuierliche Prozessoptimierung 176
3.2.5 Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung 177
4. Fazit 178
Literatur 179
NPM-Grundhaltung und -Prinzipien: Überzeugung und Glaubwürdigkeit kommen von innen (Teil 2) 180
Werte statt Formalismen – wider die Alibikultur 181
1. Management Summary 181
2. Vorstellung Falch 181
3. Unternehmenskultur und wirtschaftlicher Erfolg 182
4. Das Feedback: Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 183
5. Die Falch-Kultur 185
6. Der Weg zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit 187
6.1 Die Basics 187
6.2 Die Falch-Führungskultur 189
6.2.1 Führungsgrundsätze 190
6.2.2 Selbstverständnis der Führungskraft 191
6.2.3 Wer wird Führungskraft? 192
6.3 Das Personalmanagement (PM) 193
6.3.1 Die PM-Instrumente im „Mitarbeiterlebenszyklus“ 193
6.3.2 Die zentralen PM-Instrumente bei Falch 194
6.3.3 Die Rolle des PM zur Schaffung der Führungskultur 195
7. Die Umsetzung – Keep it simple! 196
Literatur 197
Fazit und Ausblick 198
Die Autoren 200

NPM-Instrumente in der Praxis (S. 55-56)

Strategische Planung und Zielvereinbarung – Erfahrungen aus sechs Jahren Praxiseinsatz in einem Unternehmen der Elektronikproduktion

Matthias Wist

Unternehmensporträt und wirtschaftliches Unternehmensmodell – von der Ausgliederung zum internationalen Wettbewerb

In den sechziger Jahren hat die Siemens AG eine Fertigung für elektromechanische Komponenten in der damals strukturschwachen Region Allgäu aufgebaut. Der Standort entwickelte über die Jahre eine hohe Kompetenz für die Richtfunktechnologie und baute erfolgreich Systeme, die auf hohe Übertragungskapazitäten und lange Distanzen ausgerichtet waren.

Im Zuge der strategischen Entscheidung, die Entwicklungskompetenz für Richtfunk im Kompetenzzentrum in Italien zu bündeln, wurde die Ausgliederung des Werkes aus dem Konzern beschlossen und die SRI Radio Systems GmbH, Durach, gegründet. Dies war 1997 der Startschuss für den Aufbau zusätzlicher Funktionen, um aus einem Werk ein „komplettes“ Unternehmen zu machen. Mobilfunkbasisstationen nahmen einen immer größeren Teil des Produktionsspektrums ein, so dass die Fertigung zwar weiter kundenauftragsspezifisch war, aber die Anzahl zu fertigender Systeme pro Arbeitstag deutlich anstieg. Die SRI war damit zur Volumenfertigung geworden, die ihre Produkte konzernintern an die Vertriebsorganisationen verkaufte.

Aber auch konzernintern wurde der Preisdruck des Telekommunikationsmarktes über den Vertrieb an die Fertigung weitergegeben. Wesentliche, preisgestaltende Kostenfaktoren für den Vertrieb waren neben den Produktkosten, die sich aus Material- und Fertigungskosten zusammensetzen, die Transportkosten. Die Höhe der Transportkosten wird stark bestimmt von den Anforderungen der Endkunden an die Lieferzeit. Der Markt fordert maximal zwei Wochen Lieferzeit für diese kundenspezifischen Systeme, um innerhalb von vier Wochen die Nachfrage nach Telekommunikationsinfrastruktur durch die Inbetriebnahme von zusätzlichen Netzelementen erfüllen zu können. Damit ergibt sich kontinental ein Transport auf der Straße und interkontinental der Transport mit dem Flugzeug. Bei den Abmessungen der Stationen, deren Gewicht und der Notwendigkeit des Luftfrachttransportes bei interkontinentaler Nach-