Dr. Wolfgang Immerschitt, Jahrgang 1954, war zunächst mehrere Jahre lang Chef vom Dienst der Wirtschaftszeitung "Salzburger Wirtschaft" und Korrespondent der Tageszeitung "Die Presse". Danach war er knapp 10 Jahre als Pressesprecher und Marketingleiter des Raiffeisenverbandes Salzburg tätig. Seit 1999 ist er geschäftsführender Gesellschafter der Agentur PLEON Publico und Lektor an der Universität Salzburg.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
Einleitung 10
Kapitel 1: Schreiben an der Biografie von Unternehmen 13
1. Kontur für das Mosaik des Unternehmensimages 14
2. Reputation schafft Vertrauen und Orientierung 18
3. Wie sieht ein Unternehmen mit Profil aus? 19
4. Das knappe Gut der Aufmerksamkeit mehren 21
5. Was die Öffentlichkeitsarbeit leistet 26
Kapitel 2: Kommunikation zwischen Monolog und Dialog 31
1. Die Vermittlung einheitlicher Inhalte und Bilder: Das Modell der integrierten Kommunikation 35
1.1 Erfolgskritische Faktoren und Felder integrierter Kommunikation 39
1.2 Integrierte Kommunikation in der unternehmerischen Praxis 41
2. Markenführung durch Kommunikation 45
2.1 Emotion schafft Authentizität 47
2.2 Inhalte müssen dauernd präsent bleiben 49
2.3 Markenkern transportiert Werte 49
2.4 Kommunikation bringt Reputationsertrag 50
Kapitel 3: Die Entwicklungsmethodik strategischer Kommunikation 55
1. Das Analyse- und Entscheidungsrad der Kommunikation 57
2. Die Problemanalyse 61
2.1 Ausgangssituation 61
2.2 Die SWOT-Analyse 66
2.3 Semantisches Differenzial 68
2.4 Aufgabenstellung 71
2.5 Handlungsszenarien 72
3. Strategische Analyse 73
3.1 Ziele und Dialoggruppen 74
3.2 Positionierung schafft Alleinstellung 84
3.3 Agenda Setting: Die Formulierung von Botschaften 87
3.4 Handlungsstrategie als Hebel zur Meinungsänderung 94
4. Umsetzungsanalyse 98
4.1 Instrumente und Maßnahmen 100
4.2 Evaluation 105
Kapitel 4: Zwölf Erfolgsfaktoren der CEO- Kommunikation 112
1. Einbindung in die Kommunikationsstrategie 113
2. Die eigene Persönlichkeit als Marke positionieren 115
3. Entscheidungen richtig vermitteln 117
4. Auch Naturtalente brauchen Vorbereitung 121
5. Die Sprache der Wirtschaft besteht nicht nur aus Zahlen 124
6. Botschaften mit Bedacht wählen 127
7. Die Lust an der Selbstinszenierung gehört mit zum Jobprofil 130
8. Bedeutsamkeit sorgt für steigende Aufmerksamkeit 132
9. Die erzählten Geschichten müssen auch glaubwürdig sein 133
10. Unverwechselbarkeit schärft das Profil des CEO 136
11. Ethisches Verhalten schafft Loyalität und reduziert Konflikte 137
12. Profilierte CEOs werfen hohen Reputationsertrag ab 139
13. Resümee: Die Ansprüche an den CEO sind hoch 142
Kapitel 5: Fallbeispiele profilierter Unternehmen 149
Hubert Burda Media: Eventkultur und ein starker medialer CEO – ein Gesprächsprotokoll 149
Internorm: Markenentwicklung steht im Fokus 153
Vontobel-Gruppe: Leistung schafft Vertrauen 158
Egger Holzwerkstoffe: Stellenwert der Kommunikation von Familienunternehmen wächst 163
Investkredit: Den permanenten Wandel kommunikativ gestalten 168
Schlusswort und Danksagungen 174
Der Autor 176

Kapitel 3: Die Entwicklungsmethodik strategischer Kommunikation (S. 57-58)

In den beiden vorangegangenen Abschnitten habe ich Begriffe geklärt, die im Zusammenhang mit der Profilierung von Unternehmen eine Rolle spielen, das Modell der integrierten Kommunikation und einige Thesen der Markenführung vorgestellt. Diese Begriffe und Themen begegnen uns bei den folgenden Ausführungen immer wieder. Sie spielen sowohl bei der Entwicklung strategischer integrierter Kommunikation als auch in der CEO-Kommunikation eine besondere Rolle.

Zur Erinnerung nochmals die eingangs formulierte These: Die Profilierung eines Unternehmens kann nur funktionieren, wenn bei der Konzeption der Kommunikation methodisch vorgegangen wird. Am Anfang steht immer ein Kommunikationsproblem, das es zu lösen gilt. Wie man zu diesem Ziel kommt, wird in einem methodischen Planungspapier formuliert. Ein Kommunikationskonzept ist also als der „gedankliche Entwurf einer potenziellen Problemlösung“, das „Scharnier zwischen Kommunikationsproblem und Problemlösung“. Wie das im Einzelnen aussieht, soll im Folgenden beschrieben werden.

Zu allererst braucht es Antworten auf die Fragen: „Was ist eigentlich mein Kommunikationsproblem?“, „Wie möchte ich am Ende des Prozesses mit meinem Unternehmen (oder als Unternehmerpersönlichkeit) gesehen werden?“, „Was hindert uns daran, schon jetzt dort zu sein, wo wir kommunikativ hin möchten?“, „Welches Profil möchte ich entwickeln?“

Die Erfahrung zeigt, dass diese Fragen meist nicht oder zumindest so nicht gestellt werden. Erinnern wir uns: Für das Scheitern integrierter Kommunikation wurde in erster Linie verantwortlich gemacht, dass keine Ziele formuliert und keine Strategien erarbeitet werden. Um mit dem unvergesslichen Helmut Qualtinger zu spotten, der einst den halbstarken „Wilden auf seiner Maschin’“ besang: "I hab zwar ka Ahnung wo i hinfahr, aber dafir bin i gschwinder durt!" Übersetzt heißt das, dass der Motorradfahrer im Lied des Kabarettisten einfach losfährt, ohne zu wissen, wohin, dafür sei er aber schneller dort.

Maxime für das unternehmerische Handeln kann das nicht sein, auch nicht für das kommunikative. Keine mittelfristige Planung zu haben ist aus den unterschiedlichsten Gründen falsch. Kommunikation nach dem Prinzip Zufall ist ineffizient und damit teuer. Dennoch verzichten nach wie vor viele Unternehmen auf die Erstellung eines überprüfbaren Steuerungssystems in der Kommunikation. Das gilt im übrigen auch für manchen „Weltkonzern“. Dazu eine Randbemerkung zu einer Erfahrung, die nicht aus der Unternehmenswelt stammt, die aber als Anregung zum Nachdenken dienen soll: Der Päpstliche Medienrat Benedikt Steinschulte hat in einem persönlichen Gespräch eingeräumt, dass die Katholische Kirche über kein ausformuliertes Kommunikationskonzept verfüge. Dabei wäre doch gerade die Katholische Kirche ein wunderbares Beispiel dafür, wie integrierte Kommunikation funktionieren könnte. Kommunikationsziele, Dialoggruppen, Positionierung, Handlungsstrategien: Alles das ist klar vorgegeben. Der Papst – gewissermaßen als CEO – wird in allen seinen Äußerungen sehr genau gehört und hat damit die Möglichkeit des globalen Agenda Settings. Die Bischöfe könnten als moralische Instanzen auftreten und ihre Finger auf Wunden im gesellschaftlichen und sozialen Zusammenleben legen. Hier haben sie ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit. Bisweilen scheint es aber am Mut zu fehlen, sich als permanenter Mahner mit starken Gegenspielern anzulegen.

Es ließen sich viele Gelegenheiten in jüngerer Vergangenheit aufzählen, bei denen es sich angeboten hätte, öffentlich Stellung zu beziehen. Ich denke, dass es auch nicht geschadet hätte, auf die eine oder andere Fehlentwicklung in der sozial-liberalen Marktwirtschaft hinzuweisen.