Konflikte und Synergien in multikulturellen Teams (eBook)

Dr. Petra Köppel promovierte bei Prof. Dr. Dieter Wagner am Lehrstuhl für Organisation und Personalwesen der Universität Potsdam. Sie ist Projektmanagerin am Kompetenzzentrum Unternehmenskultur / Führung der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, und Gastdozentin an der Chulalongkorn University, Thailand.

Geleitwort 6
Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 10
Abbildungsverzeichnis 14
Tabellenverzeichnis 16
I Themenstellung 17
1 Einleitung 17
1.1 Problemstellung und Forschungsziel 17
1.2 Die qualitative Methodologie 19
1.3 Interdisziplinarität als Annäherung an die Praxis 21
1.4 Aufbau 22
II Grundlegende Konzepte 25
2 Arbeitsgruppe, Diversität, Kultur und virtuelle Kooperation 25
2.1 Der zentrale Untersuchungsgegenstand: Arbeitsgruppen 25
2.1.1 Der Einsatz von Arbeitsgruppen in Unternehmen 25
2.1.2 Definition von Arbeitsgruppen 26
2.1.3 Beteiligte Disziplinen und Forschungsstand 28
2.2 Das Konzept ‚Diversität’, ihre Dimensionen und der aktuelle Hintergrund 29
2.2.1 Der aktuelle Hintergrund 29
2.2.2 Diversität und ihre Dimensionen 31
2.2.3 Beteiligte Disziplinen und Forschungsstand 33
2.3 Kultur und interkulturelle Kommunikation in Unternehmen 34
2.3.1 Die Relevanz der interkulturellen Kommunikation im Unternehmen 34
2.3.2 Das Kulturkonzept und multikulturelle Arbeitsgruppen 36
2.3.3 Beteiligte Disziplinen und Forschungsstand 39
2.4 Das neue Phänomen der virtuellen Kooperation 41
2.4.1 Die treibenden Kräfte der virtuellen Kooperation 41
2.4.2 Virtuelle Arbeitsgruppen: Definition und Merkmale 42
2.4.3 Beteiligte Disziplinen und Forschungsstand 47
III Gruppenprozesse, -strukturen und -modelle 49
3 Die Zusammenarbeit in Gruppen 49
3.1 Effektivität als Leistungsmerkmal von Arbeitsgruppen 49
3.2 Strukturen als Input 50
3.2.1 Organisation und Kontext 50
3.2.2 Arbeitsgruppe 53
3.2.3 Individuen 57
3.3 Gruppenprozesse als Determinanten für Gruppenleistung 59
3.3.1 Kommunikation 59
3.3.2 Kohäsion 63
3.3.3 Normen und Ziele 65
3.3.4 Rollen 66
3.3.5 Führung 68
3.3.6 Problemlösung und Entscheidungen 71
3.3.7 Teamentwicklung 74
3.4 Ein allgemeines Gruppenmodell 75
IV Theoretische Einbettung der Konflikte und Synergien 83
4 Konflikte 83
4.1 Konflikte kulturallgemein 83
4.1.1 Definition 83
4.1.2 Konflikttypologien 83
4.1.3 Auswirkung von Aufgaben- und affektiven Konflikten auf die Gruppeneffektivität 85
4.1.4 Der Umgang mit Konflikten 88
4.1.5 Konfliktverlauf 90
4.1.6 Einflüsse auf Konflikte 92
4.2 Konflikte in multikulturellen Arbeitsgruppen 94
4.2.1 Allgemeine Überlegungen zu Konflikten in multikulturellen Arbeitsgruppen 94
4.2.2 Exkurs zur Hypothesenbildung 95
4.2.3 Annahme von Gemeinsamkeiten und Erwartungsverletzung 96
4.2.4 Enkodierung und Dekodierung 99
4.2.5 Fehlattributionen 103
4.2.6 Ethnozentrismus 105
4.2.7 Stereotype 111
5 Synergien 115
5.1 Das Synergiekonzept 115
5.1.1 Begriff und kulturallgemeines Konzept 115
5.1.2 Interkulturelle Synergien 117
5.2 Synergieformen in multikulturellen Arbeitsgruppen 118
5.2.1 Motivation 119
5.2.2 Ressourcenpool 120
5.2.3 Kreativität 122
5.2.4 Lernen 128
5.2.5 Entwicklung von interkultureller Kompetenz 134
5.2.6 Kulturspezifische Arbeitsteilung 145
5.2.7 Marktnähe 146
6 Konflikte und Synergien in der virtuellen Kooperation 147
6.1 Virtuelle Konflikte 148
6.1.1 Strukturell und technisch bedingter Informationsmangel 148
6.1.2 Mangel an sozialer und Kontextinformation 151
6.1.3 Teamentwicklung in virtuellen Teams 156
6.1.4 Mangel an Vertrauen 162
6.1.5 Virtuelle Führung 172
6.2 Virtuelle Synergien 180
6.2.1 Nutzen für die Organisation 180
6.2.2 Zusammenführung internationaler Experten 181
6.2.3 Qualität und Beschleunigung von Prozessen 183
6.2.4 Erhöhter Sachfokus 183
6.2.5 Demokratisierung 184
6.2.6 Marktpräsenz 186
7 Zusammenfassung der Arbeitshypothesen in das vorläufige MIPOModell 187
V Empirische Untersuchung zu Konflikten und Synergien 201
8 Durchführung der empirischen Studie 201
8.1 Forschungsansatz zur Datenerhebung und -auswertung: Grounded theory und qualitative Inhaltsanalyse 201
8.2 Gestaltung der Leitfadeninterviews 203
8.3 Auswahl der Interviewpartner und der Arbeitsgruppen 205
8.4 Kontext der Interviews 207
8.5 Transkription 208
8.6 Kritische Würdigung anhand der Gütekriterien qualitativer Forschung 209
9 Interkulturelle Konflikte 210
9.1 Missverständnisse auf Grund kultureller Unterschiede 210
9.1.1 Erwartungsverletzungen 211
9.1.2 Dekodierungsprobleme und Attributionsfehler 212
9.1.3 Auswirkungen auf die Teameffektivität 216
9.1.4 Ableitung der Hypothesen 220
9.2 Ablehnung 221
9.2.1 Ethnozentrismus 221
9.2.2 Angst um den Arbeitsplatz 227
9.2.3 Phasen und Auswirkungen von Ablehnung 227
9.2.4 Ableitung der Hypothesen 230
9.3 Stereotype 231
9.3.1 Die Ausprägung von Stereotypen 231
9.3.2 Die Wirkung und Veränderung von Stereotypen 233
9.3.3 Ableitung der Hypothesen 235
10 Interkulturelle Synergien 235
10.1 Motivation 235
10.2 Ressourcenpool 236
10.3 Kreativität 237
10.3.1 Ursprung von Kreativität 237
10.3.2 Kreativität und Problemlösung 238
10.3.3 Ableitung der Hypothesen 239
10.4 Lernen 240
10.4.1 Lernen der Fremdsprache und fachliches Lernen 240
10.4.2 Lerntheoretische Einordnung 241
10.4.3 Ableitung der Hypothesen 242
10.5 Entwicklung von interkultureller Kompetenz 243
10.5.1 Die Bestandteile von interkultureller Kompetenz und deren Erwerb 243
10.5.2 Voraussetzungen, Konsequenzen und Schwierigkeiten im interkulturellen Lernen 246
10.5.3 Ableitung der Hypothesen 252
10.6 Kulturspezifische Arbeitsteilung 253
10.6.1 Die Stärken der Mitglieder und ihre Nutzung 253
10.6.2 Die Relevanz kulturspezifischer Arbeitsteilung und ihre Voraussetzungen 254
10.6.3 Ableitung der Hypothesen 256
10.7 Marktnähe und Internationalität 257
10.7.1 Ausprägungen der Marktnähe 257
10.7.2 Marktnähe und ihre Wirkung auf Gruppenleistung 259
10.7.3 Ableitung der Hypothesen 260
11 Virtuelle Konflikte 260
11.1 Kommunikationsprobleme 260
11.1.1 Strukturell und technisch bedingter Informationsmangel 260
11.1.2 Mangel an sozialer und Kontextinformation 263
11.1.3 Die Konsequenzen des Informationsmangels auf die Aufgabenbewältigung 264
11.1.4 Ableitung der Hypothesen 268
11.2 Teamentwicklung und Vertrauen 269
11.2.1 Schwierigkeiten bei der Teamentwicklung und beim Vertrauensaufbau 269
11.2.2 Konsequenzen der gestörten Teamentwicklung 275
11.2.3 Ableitung der Hypothesen 279
11.3 Führungsprobleme 280
11.3.1 Anweisung und Kontrolle 280
11.3.2 Koordination 282
11.3.2 Ableitung der Hypothesen 284
12 Virtuelle Synergien 285
12.1 Kosten 285
12.2 Experten 287
12.3 Prozessorientierung 287
12.4 Sachfokus 288
12.5 Demokratisierung 288
12.6 Marktpräsenz 288
12.7 Befruchtung 289
VI Empirische Modellbildung: Das MIPO-Modell 291
13 Erstellung des MIPO-Modells 291
13.1 Zusammenfassung der Hypothesen in das MIPO-Modell 291
13.2 Inputfaktoren 302
13.3 Prozessfaktoren 303
13.4 Outputfaktoren 307
13.5 Dynamisches Modell 309
13.6 Vorzüge des MIPO-Modells 314
VII Schlussbemerkungen 317
14 Zusammenfassung 317
15 Gestaltung und Führung multikultureller virtueller Teams in der Praxis 317
16 Offene Fragen und Ausblick 321
17 Fazit 324
VIII Anhang 327
18 Literaturverzeichnis 327
19 Anlagen 368
19.1 Fragebogen zu den demographischen Daten der Teammitglieder 368
19.2 Leitfaden der Interviews 370

II Grundlegende Konzepte (S. 9)

2 Arbeitsgruppe, Diversität, Kultur und virtuelle Kooperation

2.1 Der zentrale Untersuchungsgegenstand: Arbeitsgruppen

2.1.1 Der Einsatz von Arbeitsgruppen in Unternehmen

Der Glaube an die Überlegenheit von Gruppen geht heute soweit, dass das Management im Team und in der Teamarbeit bisweilen das Allheilmittel für seine Probleme sieht (Staehle 1994 S. 247).

Der Einsatz von Arbeitsgruppen ist eine verbreitete Reaktion auf eine Spanne von Herausforderungen im Unternehmen, die in den letzten Jahrzehnten in steigender Anzahl zu beobachten sind (Fisch / Beck 2002 S. 10, Erez / Somech 1996 S. 1529, Leavitt 1975 S. 76). Dabei variiert die Form, angefangen bei Qualitätszirkeln und autonomen Arbeitsgruppen über Projektteams bis hin zu task forces und Top-Management-Teams (Hackman 1987 S. 315). Ebenso verbinden die Entscheidungsträger verschiedene Ziele mit der Bildung und Beauftragung von Gruppen. Darunter fallen Folgende:

Der globale Konkurrenzkampf erzwingt flexible Arbeitsformen, die in der Lage sind, sich schnell verändernden Umweltbedingungen anzupassen (Fisch / Beck 2002 S. 10). Dies sieht man verwirklicht in Arbeitsgruppen als die kleinste Organisationseinheit, die durch ihre Aufgabe in direkter Interaktion mit der Umwelt stehen und durch ihre geringe Größe strukturell beweglich und ihrer inhaltlichen Ausrichtung hoch adaptiv sind. Die Komplexität sowohl der Umwelt als auch der Aufgaben wächst und erfordert angemessene Problemlösung- und Entscheidungsprozesse (Tjosvold 1995) sowie eine Zusammenführung von Experten der betroffenen Sachgebiete.

Der isoliert arbeitende Fachspezialist hat ausgedient, vielmehr bedient sich die Unternehmung multifunktionaler Teams, die abteilungs- und zuweilen unternehmensübergreifend gebildet werden, um möglichst alle Kompetenzen hinsichtlich eines Themas punktuell zu vereinen (Zeutschel 1999 S. 132). Damit werden verschiedene Fähigkeiten verbunden, aber ebenso verschiedene Perspektiven konfrontiert, die für eine komplexe Aufgabenbewältigung (Staehle 1994 S. 265) und die Entwicklung innovativer Ideen (Leavitt 1975 S. 76) nötig sind.

Die Kräfte einzelner Mitarbeiter sollen gebündelt werden, wobei sich die Entscheidungsträger in dieser Zusammenführung eine synergetische Wirkung erhoffen, welche die Schlagkraft nach der viel zitierten Formel ‚2 + 2 = 5’ (vgl. Ansoff 1965) erhöht. Auf diese Weise wird der Faktor Arbeit, d.h. die Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten effizient eingesetzt (Ravlin / Thomas / Ilsev 2000 S. 17). Darüber hinaus herrscht die Meinung, den sozialen Bedürfnissen von Mitarbeitern eher gerecht zu werden (Stewart / Manz / Sims 1999 S. 4ff) und dadurch commitment und Motivation zu erhöhen (Jackson and Associates 1992 S. 16, Leavitt 1975 S. 76).

Als Konsequenz des erhöhten Engagements der Mitarbeiter sehen manche Autoren eine verbesserte Qualität und Kundenorientierung (vgl. z.B. Guzzo 1995, Jackson and Associates 1992). Wie einige empirische Arbeiten belegen, schneiden Gruppen in manchen Aufgaben im Vergleich zur Summe von Einzelmitarbeitern besser ab, wie den Übersichten von Hill (1982) und Johnson / Johnson (1994) zu entnehmen ist.

Allerdings ist ebenso die Kehrseite der Medaille zu beachten: Die Mitarbeiter einer Gruppe müssen hinsichtlich ihres effizienten Einsatzes koordiniert werden, so dass die einzelnen Beiträge zur richtigen Zeit und am richtigen Ort erbracht werden, damit die genannten Problemlösungsprozesse geschmeidig ablaufen. Gerade bei komplexen Aufgaben und einer funktional und organisational diversen Arbeitsgruppe mit divergierenden Interessen und Arbeitsweisen der Beteiligten stellt dies eine große Herausforderung dar.