Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald ist Dekan der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre: Information, Organisation und Management (IOM) an der TU München. Prof. Dr. Anton Meyer ist Dekan der Fakultät für BWL und Ordinarius für BWL und Marketing an der LMU München. Marc Engelmann, Diplomkaufmann, ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing der LMU München. Prof. Dr. Dominik Walcher ist Professor an der Hochschule Salzburg und leitet den Studiengang Design und Produktmanagement.

Vorwort 5
Inhalt 9
Teil 1: Was Sie über Kundenintegration wissen sollten 13
1. Warum Innovationen scheitern 15
2. Kundenintegration ist Innovationsmanagement 20
3. Kundenintegration ist Wissensmanagement 24
4. Kundenintegration ist Öffnen 26
5. Kundenintegration ist Methodenkompetenz 31
6. Management Summary 35
7. Literaturempfehlungen 35
Teil 2: Umsetzungsbeispiele von Kundenintegrationsprojekten 38
1. Kundenintegration bei adidas: das mi adidas-und-ich-Projekt Umsetzungsbeispiele von Kundenintegrationsprojekten Kundenintegration bei adidas: 39
1.1 Ausgangssituation 39
1.1.1 Projektpartner adidas 39
1.1.2 Mass-Customization-Projekt mi adidas 42
1.2 Umsetzung 45
1.3 Bewertung 51
1.3.1 Teilnahmeverhalten 51
1.3.2 Leistungsverhalten 57
1.3.3 Motive und Eigenschaften 64
1.3.4 Ergebnis 74
1.4 Empfehlung 81
1.4.1 Betriebliches Vorschlagswesen 82
1.4.2 Beschwerdemanagement 85
1.4.3 Externes Vorschlagswesen 91
1.4.4 Zusammenfassung 100
1.5 Management Summary 102
1.6 Literaturempfehlungen 103
2. Kundenintegration bei SevenOne Media: das Future-Zone-Projekt 105
2.1 Ausgangssituation 105
2.1.1 Projektpartner SevenOne Media 105
2.1.2 Kundenintegration im Rahmen der Future Zone 107
2.1.3 Barrieren der Kundenintegration 108
2.1.4 Unternehmensinterne Herausforderungen 110
2.2 Umsetzung 111
2.2.1 Technologie 111
2.2.2 Organisation 115
2.2.3 Beeinflussung der Unternehmenskultur bei der Implementierung der Future Zone 118
2.3 Bewertung 125
2.3.1 Auswertung der Teilnahme 125
2.3.2 Anreize zur Nutzung der Future Zone 127
2.3.3 Integration der Kunden durch die Future Zone 127
2.4 Empfehlung 130
2.4.1 Interne Kommunikationsmaßnahmen durchführen 131
2.4.2 Anreizsystem institutionalisieren 133
2.4.3 Innovationsfördernde Unternehmenskultur festigen 135
2.4.4 Verwendung des generierten Wissens 136
2.4.5 Integratives Monitoringsystem etablieren 137
2.5 Management Summary 138
2.6 Literaturempfehlungen 140
Teil 3: Was Sie bei der Integration von Kunden beachten sollten 143
1. Weitere Instrumente der aktiven Kundenintegration 145
1.1 Lead-User-Methode 146
1.1.1 Die vier Phasen der Lead-User-Methode 148
1.1.2 Der Einsatz von Kreativitätstechniken 156
1.2 Communities 160
1.2.1 Merkmale von Communities 161
1.2.2 Die Open-Source-Community als Paradebeispiel 163
1.2.3 Übertragung des Open-Source-Gedankens 165
1.2.4 Communities als Mittel zur aktiven Kundenintegration 167
2. Wettbewerbsvorteile durch aktive Kundenintegration 172
2.1 Reduzierung der Time-to-Market 173
2.2 Reduzierung der Cost-to-Market 174
2.3 Steigerung des Fit-to-Market 175
2.4 Erhöhung des New-to-Market 175
3. Zehn Regeln für die erfolgreiche Kundenintegration 176
4. Literaturempfehlungen 179
Die Autoren 181

4. Kundenintegration ist Öffnen (S. 27-28)

Kundenintegration ist Öffnen Nach wie vor wird das Handeln vieler Unternehmen durch die über viele Jahrzehnte angesammelten Erfahrungen mit traditionellen industriellen Organisationsstrukturen geprägt. Wesentliches Merkmal dieser klassischen industriellen Organisation ist das Modell der funktionalen Arbeitsteilung in der Aufbauorganisation und eine mit den Methoden der Arbeitsanalyse systematisch entwickelte Ablauforganisation.

Durch maximale Arbeitsteilung sowie durch personelle Trennung von ausführender und dispositiver Arbeit kann das komplexe Problem der Koordination der betrieblichen Leistungserstellung für eine gegebene Ausstattung und Anordnung von Produktionsfaktoren „optimal" gelöst werden. Diese klassische industrielle Organisation der Wertschöpfungsaktivitäten bezog sich dabei auf eine Fertigungsart, die den herrschenden Marktbedingungen in den ersten acht Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts (ungesättigte Nachfrage, stabile Absatzmärkte, lange Produktlebenszyklen, begrenzte Zahl an bekannten Wettbewerbern) am ehesten entsprach: Die Produktion von Massengütern für eine weitgehend anonyme Abnehmerschaft. Der Kunde stellt innerhalb dieses Paradigmas einen reinen Wertschöpfungsempfänger bzw. Wertvernichter (Konsument) dar. Tatsächlich kann diese traditionelle Sichtweise eines homogenen Massenmarkts aufgrund radikaler Änderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen als überholt angesehen werden.

„The mass market is dead." Kotler (1989)

Die ausgeprägte Design- und Erlebnisorientierung vieler Nachfrager, begleitet von einem neuen Qualitäts- und Funktionalitätsbewusstsein sowie hedonistisch begründeten Individualisierungsbedürfnissen, machen es erforderlich, dass sich Anbieter zunehmend in Richtung einzelkundenspezifischer Leistungserstellung bewegen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (= markets of one). Auch zeigt sich immer mehr, dass eine strikte Trennung in Produkt und Dienstleistung in vielen Fällen nicht länger möglich ist. Dienstleistungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie nicht ohne Integration eines externen Faktors erbracht werden können. So kann der Kunde selbst oder ein im Einflussbereich des Kunden stehendes Objekt der zu integrierende Faktor sein (vgl. Haarschnitt bzw. Autoreparatur).

Abbildung 8 ( in der Leseprobe nicht enthalten) ,zeigt die Integration von Kunden in den Leistungserstellungsprozess bei Dienstleistungen. Der Leistungserstellungsprozess findet auf zwei Ebenen statt. In der Vorkombination beschafft und kombiniert der Hersteller interne Produktionsfaktoren und baut so ein Leistungspotenzial (Problemlösungsfähigkeiten) auf. Die zweite Stufe beschreibt den eigentlichen kundenspezifischen Leistungserstellungsprozess, in dem die gewünschte Leistung unter Einbezug des Abnehmers als externer Faktor auf Basis des vorhandenen Potenzials erstellt wird.

Durch diese aktive Rolle im Wertschöpfungsprozess wird aus dem wertevernichtenden Konsumenten ein Co-Produzent oder Prosumer. Durch die Hinzunahme der Dimension Lösungsraum (engl.: solution space) ist eine Übertragung des Konzepts vom Leistungserstellungsprozess auf den Innovationsprozess möglich. Der Lösungsraum definiert die Freiheitsgrade eines Kundenintegrationssystems. Erlaubt ein geschlossener Lösungsraum dem Kunden nur, sich im Rahmen vordefinierter Leistungskombinationen zu bewegen, wie beispielsweise bei einfachen Produktkonfigurationssystemen, so wird ihm durch einen offenen Lösungsraum die Möglichkeit gegeben, völlig neuartige Zweck- Mittel-Kombinationen im Sinne echter Innovationen zustande zu bringen.