Logistik in der Automobilindustrie (eBook)

Dipl.-Ing. Frank Gehr ist Geschäftsführer und Gründer der ebp-consulting GmbH Stuttgart, einem Beratungs- und Partnerunternehmen der Fraunhofer-Gesellschaft. Im Rahmen seiner Tätigkeit beim Fraunhofer-Institut Produktionstechnik und Automatisierung in Stuttgart war er zuständig für den Themenbereich Supply Chain Management und Leiter des Konsortialprojektes LiNet. Im Fokus seiner Arbeiten liegen innovative Konzepte in der Planung und Steuerung automobiler Prozesse sowie die Umsetzung leistungsfähiger Supply Chain Management-Lösungen. Bei namhaften Automobilherstellern und Zulieferunternehmen hat er in seiner 15jährigen beruflichen Laufbahn zahlreiche Projekte in der Prozess- und Organisationsoptimierung geleitet. Prof. Dr.-Ing. Bernd Hellingrath, Studium der Informatik an der Universität Dortmund, Promotion zum Dr.-Ing. im Fachbereich Maschinenbau, ebenfalls an der Universität Dortmund. Herr Hellingrath ist Leiter der Hauptabteilung "Unternehmensmodellierung" am Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik in Dortmund. Seit 2006 hat er die Professur für das Lehrgebiet "Modellierung und Planung von Produktions- und Logistiknetzen" am Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik der Universität Paderborn übernommen. Thematische Schwerpunkte seiner Arbeit liegen in den Feldern "Supply Chain Management" und "Anwendungen der Simulation in der Logistik".

Geleitwort des Beirates 5
Vorwort der Herausgeber 7
Inhaltsverzeichnis 11
1 Das ganze Zuliefernetzwerk im Griff –Innovations- und Effizienzpotenziale nutzen 15
1.1 Von der Zulieferkette zum Zuliefernetzwerk 15
1.2 Partner im Zuliefernetzwerk – Vier Gruppen und ihre Bedarfe 19
1.3 Die Anforderungen des Kunden… 22
1.3.1 … und ihre Auswirkungen auf den Original Equipment Manufacturer (OEM) 22
1.3.2 … und die Auswirkungen auf den 1st-Tier-Lieferanten 26
1.3.3 … und die Auswirkungen auf den Logistik-Dienstleister 30
1.4 Prozesse, Prozessstandards und IT-Lösungen –Voraussetzungen für die Zusammenarbeit 32
2 Netzwerkübergreifende Logistiklösungen entwickeln und realisieren –Die Zielsetzung des Projektes LiNet 37
2.1 Zwei Fokusthemen netzwerkübergreifender Logistiklösungen 37
2.1.1 Bedarfs- und Kapazitätsplanung im Liefernetzwerk 37
2.1.2 Materialflussplanung und -durchführung 38
2.2 Der methodische Ansatz und die angestrebten Resultate 39
2.2.1 Supply Chain Collaboration heute 39
2.2.2 Leitgedanken für eine standardfähige Lösung 41
2.2.3 Ein System für Zulieferer und Logistik-Dienstleister 42
2.2.4 Besondere Charakeristiken von LiNet 43
2.3 Grundprinzipien für innovative Netzwerkprozesse Zusammenarbeit, Transparenz und Schnelligkeit 44
2.3.1 Das richtige Steuerungsprinzip: Einflussfaktoren 44
2.3.2 Die richtige Strukturvariante: zentral oder dezentral? 46
2.3.3 Grundprinzipien für eine innovative Lösung 47
2.4 Die drei zentralen Gestaltungsfelder – Prozesse, Organisation und IT 48
2.5 Logistikprozesse netzwerkfähig machen 51
2.6 Die IT zur Unterstützung der Prozesse bereitstellen 53
2.7 Die Netzwerkorganisation für kollaboratives Handeln –Rollen und Verantwortlichkeiten 54
2.7.1 Ebene 1: Informationsweitergabe 55
2.7.2 Ebene 2: Simulation 55
2.7.3 Ebene 3: Alert-Management 56
2.7.4 Rollen der Netzwerkintegration 56
2.8 Kernfunktionalitäten und Einsatzszenarien von LiNet 57
3 Die Bedarfs- und Kapazitätsplanung –Neue Wege in der netzwerkweiten Planung 63
3.1 Die Bedarfsplanung als Grundlage von SCM-Planungen 66
3.1.1 Der Status heute 66
3.1.2 Ziele und Ansätze der Verbesserung durch LiNet 67
3.1.3 Der Prozess der Bedarfsplanung 70
3.2 Die Kapazitätsplanung 73
3.2.1 Der Status heute 73
3.2.2 Ziele und Ansätze der Prozessverbesserung durch LiNet 76
3.2.3 Der Prozess der Kapazitätsplanung – interne mit externen Prozessen verknüpfen 79
3.3 Die Zusammenführung der Bedarfs- und Kapazitätsplanung 80
3.4 Grenzen und Herausforderungen der Bedarfs- und Kapazitätsplanung in den Prozessen 83
3.4.1 Simulation in Liefernetzen 83
3.4.2 Simulationsumfang 84
3.4.3 Simulationsbeteiligte 84
3.4.4 Wie oft kann simuliert werden? 85
4 Der Materialfluss im Zuliefernetzwerk –integrierte und prozessorientierte Planung und Steuerung 87
4.1 Materialflussplanung und -steuerung – Eine kritische Betrachtung heutiger Materialflussprozesse 87
4.1.1 Der Status heute – Defizite und Verbesserungsmöglichkeiten 88
4.1.2 Zielsetzung und Nutzen durchgängiger Materialflussprozesse 91
4.2 Behältermanagement – Dem Bermuda-Dreieck entkommen 94
4.2.1 Der Status heute 95
4.2.2 Das partnerübergreifende Behältermanagement verbessern –Ziele und Ansätze in LiNet 96
4.2.3 Der Standardprozess – Wenn die Disposition vom Lieferanten auf den Kunden übertragen 98
4.3 Die Versand- und Transportabwicklung –Garant für einen hohen Lieferservice 100
4.3.1 Der Status heute 100
4.3.2 Ziele und Ansätze der Verbesserung durch LiNet 101
4.3.3 Der Prozess der Versand- und Transportabwicklung 103
4.4 Prozesssicherung und Kostensenkung in der Transportplanung 106
4.4.1 Der Status heute 107
4.4.2 Ziele und Ansätze der Prozessverbesserung durch LiNet 107
4.4.3 Optimierung im Materialfluss von Zuliefernetzwerken 110
5 IT-Infrastruktur, Kommunikation, Netzwerke –Bestände durch Informationen ersetzen 115
5.1 Anforderungen an die softwaretechnische Umsetzung– Wie werden die Prozesse durch die IT unterstützt? 115
5.2 Mögliche Architekturmodelle – Lösungsansätze 119
5.2.1 Die Architektur: Was ist darunter zu verstehen? 119
5.2.2 Zentrale vs. dezentrale Architekturen 120
5.2.3 Beispiel: Die SCM-Architektur von Manugistics 123
5.2.4 Die Systemarchitektur des LiNet-Piloten 125
5.3 Die zentrale Branchenlösung über das Web –sicher und bezahlbar auch für kmU 126
5.3.1 LiNet als Teil der betrieblichen Systemlandschaft –Die Rahmenbedingungen 126
5.3.2 Mögliche Betriebsmodelle – von Housing bis ASP 128
5.3.3 Das LiNet-Betriebskonzept – Servicestruktur und Bestandteile 129
5.4 Ein kurzer Ausblick – Wie geht es weiter? 131
6 Erfahrungen aus den Testanwendungen –Wissenswertes für den Anwender 133
6.1 Das LiNet Nutzenmodell – Auf Heller und Pfennig gerechnet 133
6.1.1 Wo sind Nutzenpotenziale? 133
6.1.2 Vorgehen zur Ermittlung des Nutzen 136
6.1.3 Die Key Performance Indicators (KPI) ermitteln 137
6.1.4 Nutzenmodell und Nutzenermittlung 139
6.2 Die softwaretechnische Umsetzung der PlanungsundSteuerungsprozesse im Materialfluss –Abdeckungsgrad und Erfahrungen 141
6.3 Der Conference Room Pilot: Die Planungsfunktionenim Test – und was wir gelernt haben 145
6.3.1 Der realisierte Funktionsumfang 145
6.3.2 „Anschließend ist man immer schlauer“ 146
6.4 Unterstützung bei der Einführung 147
6.5 Wie kommen Sie zu Ihrem LiNet? – Vom Erstkontakt zum erfolgreichen Betrieb: die Schritte 149
7 Ausblick – Auf dem Weg zu einem globalen ITStandard in den Produktions- und Dienstleistungsnetzwerken der Automobilindustrie 153
7.1 Wozu Standards? 153
7.2 Informationstechnologische Standards 155
7.3 Standardisierte Datenformate 156
7.4 Mentale „Standards“ 157
7.5 Treiber des Standardisierungsprozesses 159
7.6 Herausforderungen und Chancen 161
Herausgeber- und Autorenverzeichnis 163
Glossar 167

7 Ausblick – Auf dem Weg zu einem globalen ITStandard in den Produktions- und Dienstleistungsnetzwerken der Automobilindustrie (S. 139-140)
Hartmut Zadek

7.1 Wozu Standards?

In Zeiten der Globalisierung und des härter werdenden Wettbewerbs achten die Unternehmen zunehmend auf ihre Kosten und Effizienz. Können Normierungen als Standards hier weiterhelfen? Die Einhaltung und Anwendung von Standards soll ein Mindestmaß an Qualität und Leistung sicherstellen und zu guter Letzt zu einer Kostenreduzierung führen.

Standards gelten zumindest national, wenn nicht sogar für größere Regionen. Sie gehören inzwischen in vielen Bereichen zu unserem täglichen Leben. Beispiele finden sich beim Stromnetz, bei Videorecordern, CD-Playern, der Fotografie etc. In innovativen Bereichen (wie beispielsweise der Computertechnologie, dem Mobilfunkmarkt und der DVD-Technologie) ist die Realisierung von Standards in vollem Gange. Auch in der Welt der logistischen Prozesse haben sich bereits Standards etabliert. So haben sich für die physische Abwicklung diverse genormte Transporthilfsmittel wie Europalette, Gitterbox oder Container durchgesetzt.

Auf diesem Weg kann das Handling über weite Regionen vereinheitlicht werden. Gleichzeitig werden teure Investitionen in multifunktionale Umschlaggeräte vermieden. Welche negativen Auswirkungen aus fehlenden Standards resultieren, zeigt sich am Beispiel des europäischen Schienenverkehrs. Die differierenden national etablierten Schienen- und Betriebssysteme erschweren interkontinentale Transportprozesse. Es kann festgehalten werden, dass Standards kein Selbstzweck sind, sondern die Einsicht in die Notwendigkeit globaler, unternehmensübergreifender und effizienter Anwendungen.

Standards für Informationsprozesse

Nicht nur für die physischen Prozesse sind Standards gefordert, sondern auch für die informatorischen. Warum ist dies heute so wichtig geworden? In den globalen Produktions- und Dienstleistungsnetzwerken agieren aufgrund der Zergliederung der Wertschöpfungskette in Verbindung mit dem Outsourcing immer mehr Unternehmen. Auf diese Weise nimmt die Komplexität der Strukturen stetig zu und es entstehen pyramidenartige Zuliefernetzwerke. Eine reibungsfreie Zusammenarbeit ist erforderlich, um effizient und wettbewerbsfähig zu bleiben. Der unternehmensübergreifende Informationsaustausch erhält dabei zunehmend eine Schlüsselrolle. Galt dies nicht auch schon früher? Sicherlich – aber zum einen waren die technologische Entwicklung und folglich deren Möglichkeiten noch nicht auf dem heutigen Entwicklungsstand, worauf in den nachfolgenden Abschnitten näher eingegangen wird. Zum anderen waren das Verständnis und die Einsicht in die Notwendigkeit zu einem unternehmensübergreifenden Arbeiten in Netzwerken nicht gegeben. Dies liegt in der Tatsache begründet, dass sich das Verständnis von Supply Chain Management in den letzten zehn Jahren gewandelt und weiterentwickelt hat.

Das Verständnis des Supply Chain Managements unterliegt einem Wandel Heute werden im Wesentlichen vier Phasen unterschieden. Zu Beginn der 90er Jahre wurden in einer ersten Phase die unterschiedlichen Leistungsfunktionen unternehmensintern integriert – der Fokus lag somit auf dem Aufbau interner Netzwerke. Die zweite, auch heute noch in der Realisierung befindliche Phase befasst sich mit der Einbindung von Kunden, Lieferanten und Dienstleistern in die Prozesse sowie mit dem dazu erforderlichen Informationsaustausch. Derzeit setzen sich viele Unternehmen mit diesen Aspekten auseinander.

In der Praxis wird das Netzwerk sehr häufig nur auf die unmittelbar angrenzenden Partner der Wertschöpfungskette bezogen. Der Weitblick über das gesamte Netzwerk und die daraus resultierende Notwendigkeit der Durchsteuerung von relevanten Informationen über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg weist häufig eine eher geringe Ausprägung auf. Diesem Defizit begegnet die dritte Phase. Sie fokussiert die Durchgängigkeit und Gleichzeitigkeit der Informationen über alle Partner des Liefernetzwerkes. Der Einsatz moderner Informationstechnologien wie beispielsweise des Internets ist für derartige Implementierungen prädestiniert.