1.1.1  Aufbau dieses Buches

Das vorliegende Buch richtet sich in allererster Linie an Personen, die das PMP-Examen des PMI bestehen möchten. Aber auch wenn bei Ihnen die Zertifizierung (noch) nicht ansteht, werden Sie viel über Projektmanagement erfahren. Der Stoff ist wie folgt gegliedert:

1. In Kapitel 1, der Einführung, befassen wir uns mit PMI, dem PMP-Prüfungsprozess, den Hintergründen der hier gewählten Stoffgliederung sowie dem Zusammenspiel mit dem berühmten PMBOK Guide.

2. In den Grundlagen von Kapitel 2 geht es um Grundkonzepte, aber vor allem um die Unterschiede des klassischen und agilen Ansatzes und die Implikation auf die PMP-Prüfung. Abgerundet wird Kapitel 2 durch die Vorstellung des Code of Conduct von PMI.

3. Kapitel 3 ist das erste Value-Kapitel in unserer VIPOD-Gliederung (VIPOD? – Erklärung weiter unten). Hier beschreiben wir die Hintergründe eines Projekts: Warum wird das Projekt überhaupt gemacht, was ist der geplante Nutzen, die Vision, der Business Case, der erwartete Benefit?

4. Kapitel 4 ist ebenfalls ein Value-Kapitel und diskutiert die Rolle der Stakeholder im gesamten Projekt.

5. Die Kapitel 5 bis 11 befassen sich mit Instrumenten, mit unterschiedlichen Werkzeugen, Methoden und Techniken des Projektalltags. Die Inhalte dieser sieben Kapitel orientieren sich ein wenig an den Wissensgebieten des PMBOK Guides der Edition 6.

6. Die Kapitel 12 bis 15 sind die People-Kapitel. Alles rund um die weichen Faktoren wie Führung, Motivation, Konflikt, Gruppendynamik und Kommunikation. Aber auch Team, Teamzusammenstellung, virtuelle Teams und Ausbildung findet sich hier.

7. Kapitel 16 ist das O(rganisations)-Kapitel: alles rund um die Trägerorganisation, den Rahmenbedingungen, den organisatorischen Strukturelementen und der Frage, wie sich Projektmanagement am besten in einer Organisation implementieren lässt.

8. Kapitel 17 fasst alle diskutierten Aspekte zusammen und beschäftigt sich mit dem D – dem Doing, also dem Ablauf eines Projekts.

9. Abgerundet wird das Buch mit einer Formelsammlung, dem Matching der Prüfungsvorgabe und einem Index.

1.1.2  An alle Projektleiterinnen

Natürlich und selbstverständlich richtet sich der Inhalt dieses Buches an alle Projektleiter und ausdrücklich auch an alle Projektleiterinnen. Nun ist es aber so, dass wir als gemischtes Autorenteam diese Frage intensiv diskutiert haben und wie viele andere auch vor dem Dilemma stehen, entweder politisch korrekt immer von Projektleiter:innen zu sprechen oder den Lesefluss zu bevorzugen.

Oder – dritte Variante – innerhalb des Buches immer die männliche und die weibliche Form verwenden. Auch das würde unserer Meinung nach dazu führen, dass der Text schlechter lesbar wird.

Erschwerend kommt hinzu, dass wir in diesem Buch auch eine Reihe von eingedeutschten Anglizismen verwenden, die dann ganz merkwürdige Schreibweisen annehmen würden. Sponsor oder Sponsor:innen? Stakeholder:innen? SCRUM Master:innen? Product Owner:innen?

Daher: Im Buch verwenden wir in vielen Fällen nur die männliche Form. Damit möchten wir die weibliche Leserschaft bzw. andere Geschlechter keinesfalls ausschließen, sondern wirklich nur die Lesbarkeit des Textes vereinfachen.

1.1.3  Kein Lehrbuch des Projektmanagements

Das Buch, das Sie in den Händen halten, ist kein Lehrbuch über Projektmanagement. Dieses Buch bereitet vor allem auf eine Prüfung vor und soll Ihnen Hinweise geben, wie Sie diese am besten bestehen. Eine Vertiefung von praxisorientiertem Know-how über Projektmanagement steht nicht im Fokus.

Worin besteht genau der Unterschied?

Nun, Projektmanagement ist eine Symbiose vieler Fachgebiete und Kompetenzbereiche – Operations Research, Kostenrechnung, Risikomanagement, Beschaffungswesen, Qualitätsmanagement, Vertragsmanagement, soziale Kompetenz, Terminmanagement, Softwareunterstützung usw. Diese Symbiose ist so vielfältig wie die Projekte, in denen sie angewandt wird. Es gibt im Projektmanagement keinen goldenen Weg und garantiert nicht nur die eine richtige Lösung. Dann wäre es nämlich auch kein Projekt mehr.

Ob ein Projekt agil oder klassisch durchgeführt wird, entscheidet nicht per se über Erfolg oder Misserfolg. Gutes Projektmanagement ist ein Konglomerat vieler möglicher Lösungen. Ein Lehrbuch über Projektmanagement würde in erster Linie diese Möglichkeiten diskutieren und versuchen, vor dem Hintergrund von Best-Practice-Wissen dem Leser – Ihnen – mögliche gangbare Lösungen anzubieten.

Ein Prüfungsvorbereitungsbuch hat eine andere Zielsetzung. Es dient denjenigen Lesern als gezielte Vorbereitungshilfe, die sich auf den Weg machen, um PMP zu werden. Wir vermitteln Ihnen in diesem Buch Wissen, versuchen aber nicht, die Anwendung des Wissens zu diskutieren, also die Frage zu erörtern, wie Sie das Wissen in der Praxis einsetzen oder in Ihren Projektalltag transferieren können. Vielmehr finden Sie eine Darstellung der prüfungsrelevanten Inhalte. Sie erhalten Hinweise, wie Sie sich gezielt vorbereiten sowie eigene Schwachstellen erkennen können, und natürlich zum Examen selbst.

1.1.4  Wissenstest, nicht Kompetenztest

Die Prüfung zum PMP ist eine Wissensprüfung, in der Sie wie in einem Führerscheintest einen Satz Fragen in einem bestimmten Zeitfenster bearbeiten. Wer PMP ist, hat nachgewiesen, dass er einen bestimmten Wissensgrad erlangt hat. Ein guter Projektmanager muss er oder sie deswegen noch lange nicht sein.

Auf der anderen Seite gibt es eine Vielzahl von Projektmanagern, die seit vielen Jahren Projekte leiten, aber bisher keine methodischen Kenntnisse erworben haben. Ihr Rüstzeug ist soziale Kompetenz, das notwendige Organisationstalent und Intuition. Sie mögen als Projektführungskräfte anerkannt sein, ihnen fehlt aber das methodische Basiswissen, um ein wirklicher »Projektmanagement-Professional« zu sein.

PMP steht für »Project Management Professional« und nicht »Project Manager Professional«. Darin spiegelt sich die Intention des PMI wider, den PMP nicht als ein Leistungszertifikat darzustellen. Bedauerlicherweise wird dieser Unterschied nicht überall klar kommuniziert. Zu oft ist leider der Satz zu hören: »Der ist doch PMP, der muss das Projekt doch gut hinkriegen können.«

Andere Projektmanagementorganisationen versuchen, die Qualifikation der Kandidaten durch eine Kompetenzprüfung zu belegen. Bestandteile dieser Prüfung ist eine Hausarbeit oder eine mündliche Prüfung. Ob mit dem Erlangen eines solchen Zertifikats der Nachweis erbracht ist, dass der Prüfling ein guter Projektmanager ist, bleibt trotzdem fraglich.

An dieser Stelle drängt sich die Frage auf: »Was macht einen guten Projektmanager aus?« Sicherlich nicht nur die Qualifikation, eine mündliche Prüfung vor einem Ausschuss zu bestehen oder eben 180 Fragen in knapp vier Stunden zu beantworten.

Aber: Eine Zertifizierung ist eine vernünftige Grundlage für die weitere Projektarbeit, ein Start gewissermaßen. In jedem Fall trägt es dazu bei, ein gemeinsames Sprach- und Sachverständnis für das Berufsfeld »Projektmanagement« zu etablieren.

1.1.5  PMP ohne Projektkultur geht schief

Stellen Sie sich folgende Situation vor: In einem Unternehmen sind viele...