Konfliktmanagement für Projektleiter

Roland Straube arbeitet als Mediator und Strukturberater. Er war unter anderem 14 Jahre als Leiter des Multiprojektmanagements und als Personalleiter für eine Non-profit-Organisation tätig und unterstützt heute Teams und Führungskräfte bei der Lösung von Konflikten und bei der strukturellen Gestaltung von Arbeitsprozessen. Neben den bekannten und von ihm erweiterten systemischen Techniken setzt er ein neu entwickeltes Verfahren zum Bedürfnisausgleich ein, um gründliche und nachhaltige Veränderungen zu erreichen. Ziel und Ergebnis ist dabei die Sicherung oder Wiederherstellung von Arbeitsfähigkeit. Roland Straube ist vom Bundesverband Mediation anerkannter Mediator und Ausbilder für Mediation (BM).

Studium der Wirtschaftswissenschaften, Soziologie und Fertigungstechnologie. Dr. Hans Leuschner hat über zwanzig Jahre Programme und Projekte im Anlagenbau, in der Marktforschung, in der Produktentwicklung sowie in der Reorganisation geleitet und betreut. Seit 2003 arbeitet er als Berater mit den Schwerpunkten Programm- und Change-Management.

Petra Müller, geb. 1966 in Mecklenburg, studierte Bibliothekswissenschaft und Italianistik in Berlin und Pisa. Sie lebt und arbeitet als freiberufliche Lektorin und Herausgeberin in Berlin.

VORWORT FÜR WEN WIR DIESES BUCH GESCHRIEBEN HABEN BEGRIFFE UND BEDEUTUNGEN SCHNELL-CHECK FÜR AKUTE KONFLIKTE

TEIL I: SO ERKENNEN SIE KONFLIKTE

1 WELCHE KONFLIKTE IHNEN BEGEGNEN KÖNNEN
1.1 Typische Projektkonflikte
1.2 Gestörte Wahrnehmung
1.3 Die Beteiligten

2 WARUM SIE AUF KONFLIKTE ACHTEN MÜSSEN
2.1 Probleme sind gut
2.2 Konflikte sind schlecht
2.3 Nehmen Sie Konflikte ernst!

3 WAS SIE ALS PROJEKTLEITER BRAUCHEN

4 WIE SIE KONFLIKTE BEMERKEN
4.1 Konflikte so früh wie möglich erkennen
4.2 An diesen Signalen erkennen Sie Konflikte
4.3 Konfliktsignale richtig bewerten

5 WESHALB SIE AUF SICH SELBST ACHTEN MÜSSEN
5.1 Selbstreflexion kommt oft zu kurz
5.2 Vielleicht sind Sie am Konflikt beteiligt

TEIL II: SO VERSTEHEN SIE KONFLIKTE
6 GLAUBEN SIE KEIN WORT
6.1 Konflikte verlaufen jenseits sachlicher Erwägungen
6.2 Konflikte müssen auf Bedürfnisebene gelöst werden
6.3 Positionen und Forderungen sind unwichtig

7 FÜRCHTEN SIE DIE ESKALATION
7.1 Wie ein Konflikt vorbereitet wird
7.2 Wodurch Konfliktpotenzial entsteht
7.3 Warum nicht gleich ein Konflikt beginnt
7.4 Was den Konflikt auslöst
7.5 Weshalb die Konfliktursache so schwer zu verstehen ist
7.6 Wie ein Konflikt eskaliert wird

TEIL III: SO REAGIEREN SIE AUF KONFLIKTE
8 SIE KÖNNEN DEN KONFLIKT VERSCHÄRFEN
8.1 Wann Sie selbst in die Mühle des Konflikts geraten
8.2 Wie Sie die Akzeptanz bei den Konfliktparteien verlieren

9 SIE KÖNNEN DEN KONFLIKT ENTSCHÄRFEN
9.1 Warum Sie auf den Konflikttyp achten müssen
9.2 Wie Sie Konflikte zwischen Gruppen lösen
9.3 Wie Sie innere Konflikte lösen
9.4 Wie Sie Konflikte zwischen Parteien lösen
9.5 Welche Voraussetzungen Sie schaffen müssen
9.6 Warum Sie (fast) immer selbst vermitteln sollten
9.7 Wie Konfliktvermittlung abläuft

10 FÜHREN SIE DAS VERMITTLUNGSGESPRÄCH
10.1 Unterbrechen Sie die Eskalation
10.2 Wenden Sie sich allparteilich den Streitenden zu
10.3 Lassen Sie die Luft aus dem Streit
10.4 Konzentrieren Sie sich auf die Bedürfnisse
10.5 Geben Sie die Ergebnisverantwortung zurück

TEIL IV: SO BEUGEN SIE KONFLIKTEN VOR 11 SIE KÖNNEN SICH AUF KONFLIKTE VORBEREITEN
11.1 Vier gute Gründe gegen Konfliktvorbeugung
11.2 Was Sie trotzdem tun können und tun sollten
11.3 Konflikteskalation verhindern
11.4 In eigenen Konflikten die Eskalation verhindern
11.5 Konfliktpotenzial vermeiden

12 SORGEN SIE FÜR EINE KLARE PROJEKTDEFINITION
12.1 Wie Sie klare Ziele erreichen
12.2 Wie Sie smarte Ziele festlegen

13 KÜMMERN SIE SICH UM DIE BETEILIGTEN
13.1 Wie Sie die Individualität der Teammitglieder nutzen
13.2 Wie Sie mit den anderen Stakeholdern umgehen
13.3 Wie Sie Gruppenkonflikte mit Stakeholdern verhindern

14 SORGEN SIE FÜR INTERNE TRANSPARENZ
14.1 Wie Sie mit Regeln umgehen
14.2 Wie Sie offene und verdeckte Strukturen klären
14.3 Wie Sie Ablaufstruktur und Schnittstellen gestalten
14.4 Wie Sie Ressourcengeber einbinden
14.5 Wie Sie Grenzverletzungen vermeiden

15 SCHAFFEN SIE EINE GEMEINSAME IDENTITÄT
15.1 Welches Ziel ein ProjektStartmeeting hat
15.2 Wie Sie ein Projektleitbild entwickeln

16 STÄRKEN SIE PROJEKTFÖRDERNDE UMGANGSFORMEN
16.1 Wie Sie die Teamkommunikation effektiv gestalten
16.2 Wie Sie erwünschtes Verhalten deutlich machen
16.3 Wie Sie Kooperation und Loyalität fördern

17 AKZEPTIEREN SIE SCHWÄCHEN UND FEHLER
17.1 Wie Sie BurnoutGefährdete erkennen
17.2 Wie Sie Störungen produktiv nutzen

18 KÜMMERN SIE SICH RICHTIG UM DIE MOTIVATION

19 UNTERSTÜTZEN SIE DEN INNEREN ZUSAMMENHALT

Wenn Sie dieses Buch gelesen haben
Literatur
Stichwortverzeichnis
Die Autoren

4.1 KONFLIKTE SO FRÜH WIE MÖGLICH ERKENNEN Das Leugnen von Konflikten ist ein großes Problem bei Projekten. Nicht genau hinzuschauen, einen schwelenden Streit zu ignorieren oder zu hoffen, dass „schon alles irgendwie wird" - dieses Verhalten finden Sie in der Praxis sehr häufig. Ungeachtet der Folgen wird der Konflikt einfach unter den Teppich gekehrt. Es wird einfach nicht darüber und nicht miteinander geredet. Dabei sollte doch gerade die Kommunikation in der Projektarbeit besonders intensiv sein. Woher rührt dieses Verhalten? Es ist die Folge eines Phänomens, das man mit „Vermeiden klarer Gedanken und Worte" umschreiben könnte. Das gibt es natürlich überall in unserer Gesellschaft. Nur: In Unternehmen wird der dadurch angerichtete Schaden besonders schnell spürbar. Als Leserin oder Leser dieses Buches sind Sie nicht konfliktscheu. Und das ist gut so. Denn je früher Sie einen Konflikt erkennen, desto größer ist Ihr Handlungsspielraum. Wenn der Konflikt hingegen bereits eskaliert ist - was bedeutet, dass sich die Beteiligten nicht nur unfair verhalten, sondern auch dem Projekt schaden - und wenn schließlich sogar Vorgesetzte oder Auftraggeber einbezogen werden, dann ist es zu spät. Denn dann entscheiden andere an Ihnen vorbei über das weitere Vorgehen. Das sollten Sie als Projektleiter unbedingt vermeiden. BEISPIEL: In Silke Strauss' Projektteam kritisieren s ich zwei ihrer Teammitglieder, Frau Metz und Herr Wien, über Monate hinweg gegenseitig vor versammelter Mannschaft. Schließlich gehen beide zu persönlichen Angriffen über. Erst als sich Frau Metz bei Silke Strauss beschwert, wird ein Dreiergespräch anberaumt. Doch dann muss die Projektleiterin zur Tochtergesellschaft nach Indien fliegen und das Gespräch findet erst zwei Woche nach ihrer Rückkehr statt. Frau Strauss hat nur eine Stunde Zeit und redet beschwichtigend auf ihre beiden Mitarbeiter ein. Diese behaupten nun, sie hätten keinen Konflikt und jeder kümmere sich um seine Aufgaben. Zwei Tage später kommt Herr Wiens Vorgesetzter auf Silke zu und erklärt, er werde es keinesfalls tolerieren, dass einer seiner besten Mitarbeiter vor versammelter Mannschaft ungeschützt fertig gemacht werde. Frau Metz' Vorgesetzte fordert Frau Strauss noch am selben Tag auf, sich besser für ihre Mitarbeiterin einzusetzen. Ansonsten verliere Frau Metz gänzlich die Motivation, sich für das Projekt zu engagieren. Auf dem nächsten Projektmeeting sitzen Anna Metz und Lucas Wien leicht lächelnd in der Runde und beteiligen sich kaum. Hin und wieder verdrehen sie die Augen, wenn Frau Strauss sich engagiert für das Projektziel einsetzt. Was war passiert? Während Silke Strauss' Indienaufenthalt beklagten sich Anna Metz und Lucas Wien bei ihren Linienvorgesetzten über die Projektleiterin. Damit beförderten sie den Konflikt auf eine Ebene, zu der Frau Strauss keinen Zugriff mehr hatte. Die Vorgesetzten klärten in einem kurzen Telefonat miteinander, dass Frau Strauss das Projekt wohl nicht ganz im Griff habe und dass sie ihre Mitarbeiter dort nicht noch weiter verschleißen lassen wollten. Sie demontierten Silke Strauss in ihrer Position und wiesen ihre Mitarbeiter an, nur noch das Nötigste zu tun. Silke Strauss, aus Sicht der beiden Streitenden nur noch Projektleiterin auf Abruf, konnte es nun nicht mehr gelingen, den mittlerweile wieder verdeckten Konflikt zwischen den beiden aufzulösen. Das bestätigte deren Vorgesetzte in ihrer Meinung, Frau Strauss sei als Projektleiterin inkompetent. Silke Strauss hat aus ihrem Fehler gelernt und später nie mehr wochenlang gebraucht, bis sie einen Konflikt erkannte. TIPP: Gehen Sie Konflikten in Ihren Projekten nie aus dem Weg. Kümmern Sie sich um eine Lösung, solange Sie Einfluss auf die Beteiligten haben. Dieser Einfluss schwindet allerdings, wenn der Konflikt auf die Ebene Ihrer Vorgesetzten eskaliert wird.