Vorwort

Von Dr. Brigitte Mohn, Mitglied des Vorstandes der Bertelsmann Stiftung

Gottfried Herder formulierte bereits im 18. Jahrhundert den bemerkenswerten Satz: »Kunst kommt von Können oder von Kennen her (nosse aut potesse), vielleicht von beiden, wenigstens muss sie beides in gehörigem Grad verbinden.«

Nach nun mehr als 200 Jahren gilt dieser Satz noch immer und insbesondere Familienunternehmen haben in dieser Hinsicht mehrfach Prüfungen zu bestehen, wenn sie die Zukunft meistern wollen und das Unternehmen in der Familie gehalten werden soll.

Die Verantwortungsübergabe und dementsprechend auch die Verantwortungsübernahme über Generationen hinweg hat viele Facetten in Familienunternehmen. Die Kontinuität im eigenen Unternehmen ist eine verbindliche finanzielle, menschliche und unternehmerische Zusage sowohl gegenüber der Familie als auch gegenüber dem Unternehmen und dessen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und damit ist sie gleichzeitig tragender sozialer sowie gemeinwesenorientierter verlässlicher Baustein. Dies zeigt sich im lokalen und regionalen Umfeld, in der politischen und sozialen Gesellschaftsgestaltung vor Ort. Oft engagieren sich die Familien in ihrer Kommune für Belange der Gesellschaft und übernehmen auch in politischen Ämtern Verantwortung. Damit stehen sie in mehrfacher Hinsicht für Kontinuität, Verlässlichkeit und die Wahrung von Haltung.

Als Voraussetzungen für einen langfristigen Erfolg der Fortführung von Familienunternehmen gelten die Fähigkeit und der Wille, die Eigeninteressen hinter die ­Unternehmens- und Familieninteressen zurückzustellen und eine kluge Rückführung des Kapitals als Investition in die Zukunft des Unternehmens zu steuern. Die strategische Ausrichtung des Unternehmens muss sich dabei an die veränderten Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen im regionalen, nationalen und internationalen Marktumfeld anpassen und verlangt eine weitsichtige Führung unter Einbeziehung der eng im Unternehmen involvierten Familienmitglieder, die die Grundlage und der Garant sind für die Existenz der Familie selbst, die des Unternehmens, der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie deren Familien und oft auch der angebundenen ­Partnerunternehmen.

Die Berücksichtigung der Wahrung und Weiterentwicklung der Familientradition gilt dabei als Teil des Erfolgsrezeptes und diese ist intensiv zu pflegen. Oft wird die entsprechende Aufgabenwahrnehmung gestützt durch eine rechtliche Konstruktion, wie einen Gesellschaftsvertrag oder eine Familienverfassung. Konsens für erfolgreiche Familienunternehmen ist sicherlich, dass die Wertsteigerung im Unternehmen auf eine langfristige Perspektive ausgerichtet ist und nicht der persönlichen Bereicherung von Familienmitgliedern oder einer kurzfristigen Gewinnausschüttung dient.

Die Verantwortungsübergabe in Familienunternehmen beruht in hohem Maße auf Vertrauen, gegenseitiger Rücksichtnahme und Respekt gegenüber den handelnden Personen sowie dem Mut, immer wieder neu über die Generationen hinweg eine Stabsübergabe zuzulassen, die sowohl die Kontinuität des Unternehmens als auch die der Familie wahrt. Dies bedeutet auch, dass die ältere Generation Übergangsregelungen vereinbart und – die eigenen Grenzen anerkennend – mit Zutrauen der nächsten Generation Platz macht, währenddessen sie diese oftmals noch begleitet und dann doch zum richtigen Zeitpunkt loszulassen weiß.

Voraussetzung dafür ist, dass sich der Firmeninhaber in den noch aktiven Jahren ein verändertes Verständnis für die Stärken der jungen Generationen aneignet und die Entwicklung einer neuen Qualität der gegenseitigen Verlässlichkeit auf unternehmerischer Ebene zwischen Eltern, Kindern und weiteren Familienmitgliedern befürwortet. Idealerweise bildet sich über die Zeit eine emotionale Unterscheidung zwischen der Vertrauensgemeinschaft in der Familie selbst und der sich im Unternehmen herausbildenden Verantwortungsgemeinschaft heraus, die gleichermaßen männliche und weibliche Familienmitglieder umfasst.

Dass Familienunternehmen weitergeführt werden durch die nächsten Generationen, ist nicht selbstverständlich. Nicht selten findet ein Management-Buy-out oder ein Verkauf an Externe statt. Verantwortung hat einen Preis. Die Verantwortungsübergabe im Familienunternehmen bedeutet nicht nur eine langfristige Planung der Übergabe und einen vorab kontinuierlichen Dialog in der Familie über die Erwartungen und Anforderungen für die Übernahme. Sie verlangt seitens der nachfolgenden Generationen Mut, unternehmerische Führungsfähigkeit und eine hohe Belastbarkeit ebenso wie eine ausgeprägte soziale Kompetenz und diplomatische Eignung, um die Familie als sozial-emotionales Gebilde zusammenzuhalten und Konflikte zwischen den Generationen unter Berücksichtigung der Unternehmensinteressen über Jahre und Jahrzehnte hinweg auszubalancieren. Dies bedeutet für die nachfolgende Generation explizit auch eine bewusste Entsagung anderer Optionen der unternehmerischen Entfaltung und Lebensplanung außerhalb des Familienunternehmens und die bewusste Zusage im Hinblick auf die Fortführung der Familienkultur und der Werte.

Besondere Herausforderungen bei der Nachfolgeregelung in Familienunternehmen zeigen sich oft in der emotionalen Nähe untereinander und der damit verbundenen hohen Involviertheit der jeweiligen Beteiligten. Häufig scheitern die Übergaben aufgrund von Differenzen in den Familien über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens, wegen unzureichender Übergabeplanungen oder Rivalitäten zwischen den Familienstämmen. In diesem Zusammenhang spielen mehrere Faktoren eine bedeutende Rolle: Die Begabung jüngerer Familienmitglieder wird verkannt oder aber es fehlt die Einsicht in mangelnde Führungsfähigkeiten der nachrückenden Generation. Darüber hinaus kann es auch unterschiedliche Vorstellungen von Erfolg und Größe oder unterschiedliche Vorstellungen von der Verantwortungsübernahme weiterer ­Familienmitglieder im Unternehmen geben.

Bei erfolgreichen Nachfolgeregelungen wird das absolute Vertrauensprivileg seitens der Unternehmensgründer gegenüber den nachfolgenden Generationen im Sinne der Unternehmensentwicklung so genutzt, dass sich für diese eine einzigartige Chance zur persönlichen Entwicklung und Entfaltung bietet. Unbestritten ist, dass die jeweils nachfolgende Generation einer deutlich kritischeren Beobachtung und Beweisführung hinsichtlich ihrer Führungskompetenzen unterliegt – sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens.

Das eingangs angesprochene Können und Kennen immer wieder miteinander zu verbinden, ist die zentrale Herausforderung in Familienunternehmen. Es ist allgemein erkennbar, dass die stark angestiegenen Anforderungen an die Aus-, Fort- und Weiterbildung für qualifizierte Arbeitskräfte und ebenso die Anforderungen an die Führungs- und Unternehmensentwicklung die Ausgangsbedingungen der Wettbewerbsfähigkeit insbesondere der kleinen und mittleren Familienunternehmen stark gefährden. Diese müssen zeitgleich hohe Investitionen sowohl in ihre Mitarbeiter, in innovative Produkte, Services als auch in den Aufbau und Ausbau von zukunftsorientierten Kapazitäten tätigen und dabei fokussiert die Gewinnentwicklung des Unternehmens im Auge ­behalten.

Zudem kommt für eine erfolgreiche Kontinuität im Familienunternehmen als Herausforderung hinzu, dass das von der Familie eingesetzte Management großen Einfluss auf die Stabilität des Unternehmens als soziales Gebilde nehmen kann. Daher bedarf es auch hier eines gemeinsamen Grundverständnisses über die zukünftige Ausrichtung und Weiterentwicklung des Unternehmens und der Führungskultur. Anders als bei fremdgeführten Unternehmen gibt es bei inhabergeführten Familienunternehmen unter den Familienmitgliedern eine unabdingbare emotionale Verantwortung für die Wahrung und den Ausgleich von Interessen innerhalb der Familie oder zwischen den Familienstämmen, die nicht immer deckungsgleich mit der des Managements sein muss. Diese in Einklang zu bringen, ist oft belastender als die rein operative Führung bzw. aufsichtführende Begleitung des Unternehmens. Bei größeren unternehmerischen Misserfolgen bleibt die Verantwortung bei der Familie und belastet sie. Oft zerbricht daran die familiäre Struktur und es ergeben sich damit verbundene Brüche und Diskontinuitäten im Unternehmen, während das angestellte Management meist unbeschadet sozusagen einen Weg nach draußen findet.

Waren die letzten Jahrzehnte geprägt von einer geopolitischen Stabilität in Europa, so müssen sich die nächsten Generationen beim Anspruch auf erfolgreiche Kontinuität in einem wettbewerbsorientierten Umfeld in einer deutlich größeren politischen Unsicherheit im globalen Wettstreit der Systeme zwischen demokratisch verfassten Marktwirtschaften und staatskapitalistischen Systemen beweisen.

Bereits jetzt zeigen sich weltweit die Auswirkungen einer zunehmenden politischen Regulierung von Märkten und des Protektionismus einzelner Länder. Neben den heutigen Festlegungen politischer Regulierungen werden diese den Wohlstand und die Innovationsfähigkeit unserer europäischen Länder bestimmen, wie auch den gemeinschaftlichen Zusammenhalt auf der nationalen und internationalen Ebene definieren. Aus den daraus resultierenden neuen Rahmenbedingungen müssen sich die nächsten Generationen weiteren Herausforderungen stellen, zu denen die Folgen sich verknappender Rohstoffe und des Klimawandels, die Digitalisierung und der demografische Wandel samt einem limitierten Zugang zu qualifizierten Arbeitskräften zählen.

Die größte Herausforderung in Familienunternehmen wird es sein, das Fundament eines von innen nach außen gelebten Werteverständnisses und eine gemeinsame Definition für eine langfristige und nachhaltig orientierte Verantwortung in...