1 Einleitung

Braucht es eine weitere Publikation über Feedback? Ist Agilität nicht bereits zum Unwort geworden, das viele Mitarbeitende und Führungskräfte nicht mehr hören können? Sind diese beiden Themen nicht schon jahrelang im Fokus von Wissenschaft und Unternehmen?

Offensichtlich haben Sie diese Fragen für sich so beantwortet, dass Sie dieses Buch nun in zweiter Auflage in Ihren Händen halten und lesen. Natürlich gibt es bereits unzählige Publikationen zu Feedback. Natürlich ist Agilität als Konzept und als Begriff inzwischen aus allen Richtungen so überstrapaziert worden, dass nicht nur positive Assoziationen damit in Verbindung gebracht werden. Natürlich sind sowohl Feedback als auch Agilität keine neuen Themen, nicht in der Wissenschaft und auch nicht in Unternehmen. Dennoch bin ich davon überzeugt, dass die verknüpfte Perspektive von Feedback in Zeiten von Agilität, insbesondere unter Berücksichtigung von New Work, einen substanziellen Mehrwert für Unternehmen bietet. Denn Agilität ist ohne Feedback schlicht und ergreifend unmöglich. Das gilt analog für alle neuen Formen und Kulturen des Arbeitens rund um New Work. Analoge Feedbackmethoden und digitale Feedbackinstrumente ohne agile Elemente vergeuden das Potenzial von Feedback.

Die zunehmende Bedeutung von Agilität lässt sich auch anhand der wachsenden Komplexität der VUCA-Welt erklären. In seiner Matrix beschreibt Stacey (1999) eine zunehmend komplizierte, komplexe und chaotische Welt, wie sie in der Abbildung 1 dargestellt ist. Unbekannte Technologien und unklare Anforderungen nehmen somit zu, was zu einem Umdenken in Bezug auf Strukturen und Prozesse in Unternehmen und Prinzipien der Zusammenarbeit und der Entscheidungsfindung führt. Dabei ist eine Herausforderung die Unschärfe des Begriffs Agilität, wie es auch von Förster und Wendler (2012) dargestellt wird. Für dieses Buch können wir unter Agilität die Fähigkeit von Unternehmen verstehen, sich kontinuierlich an eine unsichere, komplexe und turbulente Umwelt anzupassen (Dove, 2011). Daneben geht es um kurze Zyklen und hohe Kundenorientierung, wie anhand verschiedener Publikationen und auch des ­agilen Manifests deutlich wird, siehe exemplarisch Zhang und Sharifi (2000) und https://agilemanifesto.org. Es geht also bei Agilität um die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen – und damit auch von allen Mitarbeitenden und Führungskräften – und um flexiblere und kürzere Zyklen sowie eine höhere Kundenorientierung. Dabei bedeutet Agilität aber nicht automatisch, dass mehr Partizipation gelebt wird, wie auch Boes et al. (2018) darstellen. Vielmehr geht es um die Ausgestaltung von Empowerment, d. h. um die Befähigung und Ermächtigung der Mitarbeitenden, damit Agilität auch mit Partizipation und Beteiligung einhergeht. Das deckt sich mit zahlreichen Praxiserfahrungen der letzten Jahre: Viele Vorstände und Geschäftsführer sowie höhere Führungskräfte fordern gerne Agilität für alle Ebenen unter sich ein, aber beharren selbst auf ihrer Macht und ihrem Sonderstatus. Mit einem Kulturwandel in Richtung Agilität und mit einem glaubwürdigen Veränderungsprozess hat das relativ wenig zu tun.

Das ist insbesondere deshalb paradox, weil dem Feedback in agilen Ansätzen wie beispielsweise Scrum eine besondere Bedeutung zukommt (Derby et al., 2018). In der Retrospektive nach Ablauf eines Sprints erfolgt immer eine Reflexion der Zusammenarbeit zur Identifikation und Ableitung von Verbesserungspotenzialen. Agile Ansätze wie Scrum sind somit ohne Feedback schwer denkbar, weil es eine kontinuierliche und institutionalisierte Komponente darstellt. Jetzt ist Scrum zweifellos nur eine Variante von agilen Ansätzen und aktuell geht die Entwicklung gerade in die Richtung, dass Agilität auch auf der Ebene des gesamten Unternehmens etabliert wird (Häusling, 2018). Doch auch auf das gesamte Unternehmen bezogen muss Feedback bei der Transformation in Richtung Agilität berücksichtigt werden, da Anpassungsfähigkeit ohne Feedbackschleifen letztlich einen Blindflug bedeutet.

Genau deshalb kann Feedback in Zeiten von Agilität sein besonderes Potenzial ausspielen. Denn bei den oftmals bereits existierenden analogen Feedbackmethoden und digitalen Feedbackinstrumenten wird manchmal mehr Partizipation und Beteiligung vorgegaukelt, als dass sie tatsächlich gelebt werden. Doch führt das genau zu den Effekten, die oftmals als Erfahrungen mit systematischen Feedbackinstrumenten in Unternehmen beobachtet werden können:

• Sinkender Rücklauf aufgrund fehlender Beteiligung bei Folgeprozessen und wenig wahrnehmbaren Mehrwerts für die Mitarbeitenden

• Informationsvorsprung für die Führungskräfte und dadurch wenig Transparenz bei der Kommunikation der Ergebnisse

• »Nicht geschimpft ist genug gelobt« als Ausdruck der fehlenden Wertschätzung der Mitarbeitenden auf verschiedenen Ebenen

• Gleichzeitig wenig konstruktives Feedback, das eine echte Auseinandersetzung mit der Arbeit und der Person des Feedbackempfängers erfordert

• Starre und unflexible Prozesse bei Mitarbeitergesprächen und Mitarbeiterbefragungen, die der Arbeitsrealität und den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden nicht gerecht werden

• Wahrnehmung von systematischen Feedbackinstrumenten wie Mitarbeiterbefragungen und Mitarbeitergesprächen als Pflicht und weniger als Potenzial und als Möglichkeit der Mitgestaltung

Dazu kommt aktuell die Entwicklung, dass Feedback von jüngeren Arbeitnehmern immer kontinuierlicher und umfassender eingefordert wird. New Work wird dabei oftmals als Sammelbegriff verwendet, der aber keineswegs neu ist (Werther, 2018). Insbesondere in der sich stetig verändernden Arbeitswelt, die durch Globalisierung, Digitalisierung, demografischen Wandel und einer Transformation der Wertvorstellungen geprägt ist, erlangt New Work an Bedeutung (Werther & Brenning, 2024). New Work wird neben einer wachsenden Flexibilität innerhalb der Gestaltung der Arbeitstätigkeit auch von zentralen Werten wie Mitbestimmung, Wertschätzung und Sinnhaftigkeit der Arbeit sowie gesteigerter Autonomie durch die Mitarbeitenden geprägt (Werther & Brenning, 2024). Obwohl das Schlagwort New Work mit mehr als 20 Milliarden Treffern im Internet nahezu inflationär gebraucht wird, besteht keine klare Begriffsdefinition (Mudra et al., 2024). Zweifellos gibt es aber Parallelen zu Feedback und Agilität, da nach Schermuly (2019) auch bei New Work das Empowerment und damit die Befähigung und Beteiligung der Mitarbeitenden eine wichtige Rolle spielen.

So schließt sich der Kreis, dass Feedback nicht nur für die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen, sondern auch für die Befriedigung der Bedürfnisse der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle spielt. Dabei helfen aber nicht so sehr Mitarbeiterbefragungen, die alle 1–3 Jahre durchgeführt werden, oder Mitarbeiterjahresgespräche sowie 360°-Feedbacks für besonders ausgewählte Leistungsträgerinnen und Leistungsträger. Sondern es geht um eine flexible und modulare Landschaft an Methoden und Instrumenten, die Feedback, Partizipation und Befähigung im Unternehmen für Mitarbeitende, Führungskräfte und Teams ermöglichen. Aktuell wird insbesondere das Konzept des Employee Listenings viel diskutiert, das eine Feedbackkultur propagiert, die sich kontinuierlich mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden auseinandersetzt (Wenninghoff, 2023). Es geht also um eine moderne Feedbacklandschaft, die sowohl die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichert als auch die Mitarbeitenden beteiligt und befähigt, um Sinnhaftigkeit zu erleben und sich selbst kontinuierlich weiterentwickeln zu können.

Zweifellos trifft das nicht auf alle Gruppen von Mitarbeitenden und auf alle Typen von Unternehmen zu, das sei an dieser Stelle angemerkt. Dennoch ist eine Entwicklung in diese Richtung für jedes Unternehmen – selbst im öffentlichen Bereich oder in vermeintlich sicheren Branchen – auf alle Fälle empfehlenswert. Denn gerade wenn man sich als Organisation besonders sicher fühlt, kann die disruptive Veränderung umso überraschender und umso tief greifender einschlagen.

Gleichzeitig rücken Engagement, Commitment und Retention wieder stärker in den Fokus vieler Unternehmen, nachdem die zunehmende Verknappung von qualifizierten Mitarbeitenden immer mehr zum Problem wird. Der gesamte Employee Lifecylce Prozess mit wichtigen Phasen wie der Rekrutierung sowie der Retention von Mitarbeitenden gewinnt an Bedeutung und es gibt bereits aktuelle Studien zum Einsatz von künstlicher Intelligenz für optimierte Ergebnisse und Lösungsstrategien (Nosratabadi, 2022). In diesem Zusammenhang rückt auch die Verbindung zwischen Partizipation und Beteiligung als Beschleuniger und Voraussetzung für Engagement in den Mittelpunkt der Betrachtung (Ruck et al., 2017). Dabei ist Engagement wissenschaftlich betrachtet ein relativ junges Konstrukt, das aber wiederum eng mit Empowerment zusammenhängt (Eldor & Vigoda-Gadot, 2016). Somit spielen die Befähigung und Beteiligung von Mitarbeitenden auch für Motivation und Engagement eine zentrale Rolle, wodurch sich der Kreis weiter schließt.

In den letzten Jahren haben Engagement und Employee Experience verstärkt an Bedeutung in Feedbackprozessen gewonnen, wobei Arbeitsengagement, Mitarbeiterzufriedenheit und organisationales Engagement...