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Der Status quo: Führungsversagen

In vielen deutschen Unternehmen dominiert das Führungsversagen. Das ist, zugegeben, eine ziemlich steile Behauptung, die jedoch in den meisten Fällen zutrifft, wenn wir einmal von der fachbezogenen Führung absehen. Kein Wunder, denn ausgewählt werden die Führungskräfte nach ihrer fachlichen Kompetenz und nicht danach, wie gut sie sich als Leader eignen. Viele Chefs gehen nach wie vor davon aus, dass der »Beste« im Team oder der Erfahrenste auch für die Führungsposition die erste Wahl ist. Doch denken Sie einmal an bekannte, unglaublich erfolgreiche Fußballspieler. Viele von ihnen wurden nur mittelmäßig erfolgreiche Trainer, während durchschnittlich erfolgreiche Fußballer wie Jürgen Klopp sich zu exzellenten Trainern entwickelten.

Wer wie ich in vielen Unternehmen unterwegs ist, der erlebt fast täglich Führungsversagen oder allenfalls Mittelmaß. Viele Zahlen, Daten und Fakten belegen den Eindruck. Bevor wir dazu kommen, zunächst einmal eine Reflexion: Was ist Führung überhaupt? Es gibt Führungskräfte, Führungspositionen, Führungskonzepte, Führungsqualitäten und so weiter. Wovon genau ist dabei die Rede? Da Sie dieses Buch zur Hand genommen haben, sind Sie wahrscheinlich selbst mit Führungsaufgaben betraut oder haben ein eigenes Unternehmen. Aber haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, wie Führung definiert ist? Und wie ist sie bei Ihnen im Unternehmen definiert? Gibt es überhaupt eine klare Definition, die allen Führungskräften deutlich macht, was ihre Aufgaben sind, und an der sich alle auch tatsächlich ausrichten? Ganz ehrlich: Meistens muss ich an diesem Punkt ein hundertprozentiges Vakuum feststellen.

Führung erschöpft sich nicht im Organisieren und Verteilen von Aufgaben. Sie besteht vor allem darin, sich mit den Menschen auseinanderzusetzen und sie zu entwickeln!

Führung ist nicht Management

Führung darf nicht mit Management und dem Organisieren und Verteilen von Aufgaben verwechselt werden, was häufig passiert. Ein Manager kann durchaus im stillen Kämmerlein organisieren, planen, Konzepte machen. Führung dagegen bedeutet, sich mit Menschen auseinanderzusetzen und deren Aufgaben zu planen. Es bedeutet zu kommunizieren sowie für Klarheit, Struktur und Entwicklung zu sorgen. Dazu gehören auch Fürsorge und der oftmals vernachlässigte zwischenmenschliche Bereich. Im Übrigen führen sich der Unternehmer und die Führungskraft zunächst selbst. Und je besser das funktioniert, desto erfolgreicher werden in der Regel auch die Mitarbeiter geführt. Denn nur, wer sich selbst führen kann, dem gelingt das auch bei anderen.

In einem Unternehmen sind das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder genauer jene, die zum Team der betreffenden Führungskraft gehören. Sinn und Zweck von Führung ist es unter anderem, Klarheit zu schaffen, Sicherheit zu geben, für eine positive Einstellung und Motivation zu sorgen, den Mitarbeiter bei der Erreichung seiner Ziele oder der Erfüllung seiner Aufgaben zu unterstützen, jeden Einzelnen systematisch weiterzuentwickeln und das Verhalten beziehungsweise die Einstellung der Angestellten, vor allem durch das eigene Vorbild, positiv zu beeinflussen. Natürlich nicht in eine beliebige oder individuelle oder gar ständig wechselnde Richtung. Orientierung liefern vielmehr die Ziele des Unternehmens und die individuellen Ziele, welche das jeweilige Team und der Mitarbeiter erreichen sollten.

Bei der Festlegung dieser Ziele trennt sich bereits die Spreu von Weizen, soll heißen, wird Führungsversagen oder eben Führungsexzellenz evident. Ziele sollten nämlich immer gemeinsam mit dem Team und dem einzelnen Mitarbeiter festgezurrt werden – zum Beispiel im Jahres-, Quartals- oder Monatsgespräch. Darauf werden wir noch ausführlich eingehen. Dasselbe gilt für weitere Aspekte von Führung wie die Vorbildfunktion der Führungskraft. Zudem unterscheidet man direkte von indirekter Führung. Direkt wirken zum Beispiel Gespräche mit Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern, indirekt wirken lediglich schriftlich formulierte Anweisungen oder auch die Stellenbeschreibungen. Logisch, dass es vor allem bei der direkten Führung hapert, denn die erfordert drei Dinge: Führungskompetenz, kommunikative Fähigkeiten und Zeit! Manchmal werden aber Aufgaben und Anweisungen fast ausschließlich schriftlich verteilt, ohne mit den Mitarbeitern tatsächlich zu sprechen oder das Ziel und Warum einer Maßnahme zu erklären.

Was die Kompetenz zu führen ausmacht, ist einer der Schwerpunkte dieses Buches. Zum Thema Zeit lässt sich lapidar feststellen: Die muss man sich nehmen! Häufig hapert es in diesem Zusammenhang massiv an der eigenen Planung, am Setzen von Prioritäten und am systematischen Delegieren von Aufgaben. Am liebsten erledigen Führungskräfte noch immer vor allem komplexere Aufgaben selbst und sind gerne der Ansprechpartner, wenn es um Entscheidungen geht. Sie sorgen so weder für Entwicklung von Lösungskompetenz im Team noch für die Übernahme von Verantwortung – und auch nicht für die eigene Entlastung.

Und natürlich muss die Unternehmensleitung den Führungskräften die Zeit für Führung geben! Ja, wir alle sind in der Regel restlos verplant, haben lange To-do-Listen, die uns unter Stress setzen. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn die fachliche Kompetenz sehr groß ist und darum die operativen Aufgaben die Führungsaufgaben überwiegen. Die Gewichtung kann sowohl durch die Führungskraft selbst entwickelt als auch von »oben« durch klare Vorgaben gesteuert werden. Zunächst muss jedoch klar sein, welche Schwerpunkte die Führung im Unternehmen überhaupt haben soll.

Wer Führungskraft ist, sollte sich klarmachen, dass die eigene Belastung bei falscher, bei schlechter Führung wachsen wird. Die nämlich führt zu Frustration bei allen Beteiligten und im Team zu Demotivation, Dienst nach Vorschrift und letzten Endes zur Kündigung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und das kostet dann richtig viel Zeit und auch enorm viel Geld! Denn wer soll die Arbeit machen, die bisher der Kollege erledigt hat? Viel besser und befriedigender ist es deshalb, rechtzeitig auf mehr Motivation und Engagement zu setzen – mit entsprechender, mit intelligenter, mit verantwortungsbewusster Führung und regelmäßiger Kommunikation in vielfältiger Art und Weise. Sie wollen Beispiele? Sie werden in diesem Buch zahlreiche finden!

Kontakt zum Team fehlt

Momentan finden wir allerdings, ich wiederhole das an dieser Stelle nochmals, eher Führungsversagen. Leider ist das auf allen Ebenen so – bis hinauf zum CEO, zur Geschäftsführung. Viele Führungskräfte beschränken sich auf ihre Managementaufgaben, sind da oft top, während sie den Kontakt zu ihren Leuten verlieren beziehungsweise niemals richtig geknüpft haben. Ja, in so manchem Betrieb ist absolut nichts von dem vorhanden, was direkte Führung definiert. Manchmal muss die Führungskraft oder der Chef einfach direkt ran. Unmittelbar geführt wird in vielen Unternehmen allerdings fast ausschließlich in Form von angesetzten Meetings, dem Besprechen von Arbeitsaufträgen sowie vor allem durch Korrektur der und Kritik an den Mitarbeitern.

Oft beschränkt sich die Kommunikation zum großen Teil aufs Kritisieren und auf das Wälzen von Problemen. Was beim Mitarbeiter zu einer riesigen Frustlawine führt. Denn der empfindet das, völlig verständlich, als ungerecht. Offenbar nimmt der Chef all die korrekt ausgeführten Arbeiten überhaupt nicht wahr. Zumindest spricht er nicht darüber. »Ned gschimpft isch globt gnua« heißt es auf Schwäbisch. Ein Spruch, der in vielen Unternehmen immer noch an der Tagesordnung ist. Ich höre übrigens genauso häufig: »Wozu brauchen die Lob? Die bekommen doch ihr Gehalt.«

Sie möchten wissen, wie Ihre Mitarbeiter die Führung und Kommunikation empfinden? Mein Tipp: anonyme Mitarbeiterbefragung!

Nun kann man die Menschen, die in solchen Unternehmen arbeiten, anonym nach den Gründen für ihre Unzufriedenheit fragen. Was glauben Sie, welche Kritikpunkte werden in solchen Umfragen am häufigsten genannt? Vor allem mangelnde Führung, negative Kommunikation und schlechte Stimmung der Führungskraft oder des Chefs. Das können sich immer weniger Unternehmen leisten. Schon früher hat Unzufriedenheit zu geringerer Leistungsfähigkeit, höherer Fehlerquote, mehr Krankheitstagen und weniger Wettbewerbsfähigkeit geführt. Heute ist sie wegen des größeren Wettbewerbsdrucks und insbesondere wegen des Fachkräftemangels eine existenzielle Bedrohung.

Auf allen Ebenen fehlt häufig das Bewusstsein für die Ursachen von schlechter Stimmung und Demotivation. Vom Chef über die Führungsmannschaft bis zu den Mitarbeitern sind alle im sogenannten »Hamsterrad« gefangen. Noch dazu fehlt das entsprechende Wissen. Laut einer Umfrage des Gallup-Instituts haben nur 40 Prozent...