Die Große Transformation21 wird immer deutlicher. Waren Änderungen bis vor ein paar Jahren noch eher sanft und größtenteils unsichtbar, so graben sich deren Spuren nun immer tiefer in die Gesellschaft ein. Sie sind kaum noch zu übersehen. Was bis vor kurzem noch zuverlässig funktionierte, gerät plötzlich aus den Fugen. Folglich steht auch das Management von Menschen und Organisationen vor neuen Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund habe ich in einer Studie »Was lässt Sie nachts nicht schlafen?« Top-Führungskräfte danach befragt, was sie derzeit am meisten umtreibt. Im Folgenden beschreibe ich einige der Problemlagen, die von rund 80 Prozent der Befragten genannt wurden.

1. »Die heutigen Herausforderungen können wir mit herkömmlichen Mitteln nicht mehr meistern«: Auf der Suche nach neuem Management

Das ist erstmals die beinahe einhellige Sicht von Top-Führungskräften. Eine klare Ansage – ohne Wenn und Aber! Man beachte aber: Die Top-Führungskräfte sagen nicht, dass man die Herausforderungen gar nicht mehr meistern könne. Sondern sie sagen: Mit den herkömmlichen Mitteln kann man sie nicht mehr meistern. Sie meinen damit die bisherigen Managementpraktiken und Instrumente. Sie erkennen, dass für die neuen, speziellen Herausforderungen auch eine neue Art von Management nötig ist mit neuen Praktiken, Methoden und Tools.

2.

»Wir betreten Neuland«: Was zu tun ist, wissen viele. Aber wie?

Alle wissen, dass man Digitalisieren muss. Inzwischen ist das zum Allgemeingut geworden. Viele haben damit aber nicht nur gute Erfahrungen gemacht. Denn immer öfter stellt es sich heraus, dass man mit der Digitalisierung nichts wirklich Neues geschaffen hat. Warum? Weil die bisherigen Prozesse weitgehend unverändert geblieben sind. Man hat also zwar digitalisierte Prozesse – die aber weiterhin die alten sind. Wirklich neue Lösungen fordern auch eine radikal neue Art der Umsetzung.

3.

»Es gibt immer mehr Nein-Sager«: Bisheriges Change-Management verhindert Change!

Diese Aussage gehört zu den bedeutendsten Änderungen. Man gibt die frühere Hoffnung auf, dass Menschen sich sowohl wirksam als auch dauerhaft ändern. Das betrifft nicht etwa nur die älteren Menschen, sondern auch die jüngeren, die sich mit grundlegendem Change schwertun. Die bisherige Art des Change-Managements ist methodisch nicht mehr stark genug, um den fundamentalen Wandel der »Großen Transformation« wirksam herbeizuführen, richtig zu nutzen und auch zu stabilisieren. Es entstehen Erwartungen, die man nicht erfüllen kann. Die Menschen sind enttäuscht und entmutigt. Das Gegenteil von Change ist eingetreten.

Aber es gibt noch eine andere Lösung! Sie lautet: Lass die Menschen so, wie sie sind. Aber gib ihnen neue Tools, mit denen sie anders handeln können, ohne sich selbst ändern zu müssen. Mit dieser Lösung entstehen keine Ängste und keine Widerstände gegen Change, sondern positive Triebkräfte für die Gestaltung des Neuen.

Als Beispiel: Um ein Smartphone zu benutzen, musste man nicht seine Persönlichkeit, seinen Charakter, sein Wesen verändern … Deshalb hat es sich rasch durchgesetzt. Als Folge – nicht als Ursache – haben die Menschen dann auch neue Kommunikationsgewohnheiten entwickelt.

4.

»Wir müssen uns für die Zukunft neu erfinden …«: Man braucht dafür drei Strategien. Eine allein genügt nicht.

Für 100 Prozent der Befragten stehen strategische Fragen ganz oben auf ihrer aktuellen Agenda. Allerdings erkennen weniger als 30 Prozent, dass man mehr als eine Strategie, nämlich drei Strategien braucht:

• Strategie 1 ist nötig für die Nutzung der noch brauchbaren, bereits vorhandenen Potenziale der Alten Welt.

• Strategie 2 ist nötig für den Aufbau der neuen Potenziale für die Neue Welt.

• Strategie 3 braucht man für das Transformationsmanagement, für den Übergang von der Alten Welt in die Neue Welt.

  5.

  »Es besteht das Risiko irreführender Navigation«: Vernetzung bedeutet Komplikationszuwachs.

Mit häufiger Verwendung des Wortes »Digitalisierung« ist im Unternehmen noch nichts gewonnen. Digitalisierung ist ein »alter Hut«. Bereits seit Mitte der 1970er-Jahre gibt es genügend Digitalisierung. Es gab damals auch das berühmte US-Unternehmen mit dem trefflichen Namen »Digital Equipment Corporation«. Das Wichtige an der Digitalisierung ist die Vernetzung, die sie ermöglicht, und vor allem: die Selbst-Vernetzung. Vernetzung bedeutet Komplexitätszuwachs. Je stärker die Vernetzung ist, desto komplexer ist das System. Nun besteht erstmals die Möglichkeit in der Welt, dass sich alles mit allem vernetzt – und zwar: global. Vernetzung ist die Quelle von dynamischer Komplexität.

6.

»Alles ist sehr kompliziert …«: Oder ist es komplex? Der neue Umgang mit Komplexität

Viele scheuen vor Komplexität zurück und wollen diese reduzieren. Man verwechselt Komplexität aber mit Kompliziertheit, zum Beispiel mit Bürokratie. Kompliziertheit soll man reduzieren. Komplexität soll man aber nutzen, denn sie ist die »Goldmine« der Zukunft. Komplexität ist die Quelle von Intelligenz, Kreativität und Innovation, von reichhaltigen Aktionsmöglichkeiten. Komplexität kann man daher kreativ nutzen.

7.

»Wir haben Kultur-Stress«: Was nicht funktioniert, wird neuerdings in den Kultur-Topf geworfen.

Professionellen Führungskräften fällt zunehmend auf, dass in ihren Organisationen alles, was schlecht funktioniert, in denselben Topf geworfen wird, nämlich in den »Kultur-Topf«. Es wird von »fehlender«, »schlechter«, »falscher« oder »unzureichender« Organisationskultur gesprochen. Kultur muss für alles herhalten, was »nicht richtig funktioniert«.

Funktionsmängel können aber weitab von jeder Kultur viele Ursachen haben: Unzureichende Strategien, ungeeignete Strukturen, falsche Personalentscheide, mangelhaftes Managementwissen und dysfunktionale Kommunikation. Diese wirken sich zwar in der Kultur aus, werden dort spürbar, aber die Ursachen dafür liegen meist woanders.

In diesem Buch habe ich eine Auswahl aus meinen bisher geschriebenen Management-Lettern vorgenommen. Die erste Ausgabe habe ich im Jahr 1993 veröffentlicht. Damals, und über viele Jahre, ging der Malik-Letter noch monatlich in einer längeren Version an die Leserinnen und Leser. In den letzten Jahren – seit der Corona-Pandemie – erschien der Letter dann kompakter, aber dafür wöchentlich. Zusammengefasst schreibe ich somit seit mehr als 30 Jahren kontinuierlich über das Aktuelle zur Wirtschaftslage und zu Kernthemen des Managements – kritisch gegen Management-Moden und für die richtigen Lösungen.

Das Buch enthält deshalb Antworten auf aktuelle Fragen in Zeiten von Veränderungen und auch Krisen, die Führungskräfte häufig »nachts nicht schlafen lassen«. Fast alle Texte stammen aus den Jahren 2019 bis 2024. Sie sind mit meinen Malik Managementsystemen kompatibel und geben Anlass, sich ausführlich damit zu beschäftigen. Sie sind damit vor allem als »Erste Hilfe für Führungskräfte« zu verstehen. Entstanden ist eine Sammlung der wichtigsten Themen und Grundsätze. Führungskräfte sollten diese kennen und können, wenn sie erfolgreich sein wollen – sowohl im Beruf, als auch in ihrem Leben, als Führungskräfte ebenso wie als Fachleute. Wer darüber hinaus tiefer in meine Malik Managementsysteme einsteigen möchte, sei auf meine vorangehenden Publikationen verwiesen.

Ich danke dem Team des Campus Verlages, vor allem Frau Dr. Judith Wilke-Primavesi.

Mein besonderer Dank gilt Frau Jetmire Hazeraj für die überaus gute Zusammenarbeit. ...