Einleitung

Ihr Team wird sich so intensiv um das Geschäft kümmern, wie Sie sich um das Team kümmern.

Was den ersten Arbeitstag betrifft, war der von Alexander Vasiliev sicher einer der schlimmsten. Am Ende seiner Schicht als Sicherheitsbeamter im Boris-Jelzin-Präsidentenzentrum in Jekaterinburg, Russland, hatte er seinen Arbeitgeber mehr als 4000 Dollar gekostet, wurde strafrechtlich belangt und dominierte damit weltweit die Nachrichten – und alles, was er brauchte, um großen Schaden anzurichten, war ein Kugelschreiber. Aus Langeweile zeichnete Vasiliev Augenpaare auf zwei der leeren Gesichter in Anna Leporskayas avantgardistischem Meisterwerk Drei Figuren. Das Gemälde mit einem Wert von fast einer Million Dollar war eine Leihgabe der Staatlichen Tretjakow-Galerie in Moskau. Vasiliev wurde zusammen mit der Sicherheitsfirma entlassen, die schließlich für die Restaurierung des Gemäldes aufkommen musste.

Auf seinen kleinen Vandalismusakt angesprochen, sagte Vasiliev, er habe nicht gewusst, dass die Gemälde wertvoll seien, er habe sie nicht gemocht, und, ach ja, ein paar Schulmädchen hätten ihn dazu angestiftet, die Gesichter zu bemalen.

Klar, Kumpel.

Mehr als 5000 Meilen entfernt machte Ben Bjork, ein Museumswärter im Baltimore Museum of Art, eine ganz andere Joberfahrung.

Jahrelang hatte er im Dienst das Werk 50 Dozen des Künstlers Jeremy Alden vor Augen gehabt, einen Stuhl, der aus 600 Bleistiften Nr. 2[1] besteht. Wenn Bjork müde war, hatte er davon geträumt, auf dem Stuhl zu sitzen, es aber nie getan, weil es unmöglich war. Er und seine Kolleginnen und Kollegen hatten großen Respekt vor der Kunst.

Dann kam Amy Elias, Mitglied des Museumsvorstands, auf die Idee, die Wärterinnen und Wärter einzuladen, ihre eigene Ausstellung »Guarding the Art« zu kuratieren [übersetzt in etwa: die Kunst bewachen].

Während der einjährigen Vorbereitungszeit trafen die Wärter und Wärterinnen sämtliche Entscheidungen bezüglich der Ausstellung – von den auszustellenden Werken bis zur Farbe der Wände. Während dieses Prozesses lernten sie, wie wichtig es ist, dass alles harmoniert und zusammenspielt, sie verstanden ihre Rolle im Museum besser und entwickelten eine andere Beziehung zur Kunst.

Traci Archable-Frederick, die sich für die zeitgenössische Collage Resist #2 von Mickalene Thomas entschieden hatte, sagte: »Ich bin sehr stolz auf dieses Werk, als hätte ich es selbst gemacht.« Bjork wiederum wählte den Stuhl, über den er schon so lange nachgedacht hatte. Er hatte dieses Objekt immer bewacht, und jetzt wollte er es feiern. In dem Ausstellungstext zu diesem Werk erklärte er: »Ich habe 50 Dozen gewählt, weil es für mich lustig ist, an einen Stuhl zu denken, der zerbrechen würde, wenn man sich tatsächlich daraufsetzt, als wäre es ein Streich für die müden Wärter.«

Als Führungskraft suchen wir händeringend nach Mitarbeitern, die mehr geben, mehr tun und mehr wollen, vergleichbar mit den Wärtern im Baltimore Museum of Art, und doch landen wir meistens bei Leuten, die unser unbezahlbares Meisterwerk mit einem Filzstift anmalen – wenn wir überhaupt Kandidaten finden. Und weil wir kein solides Team haben, investieren wir viel zu viel Zeit und Geld in den Versuch, bessere Leute zu finden und diejenigen zu behalten, die wir derzeit haben. Mit etwas Glück sind ein paar echt gute Mitarbeiter dabei, aber deren Arbeit wird beeinträchtigt, weil ihre Kollegen sich nicht entsprechend ins Zeug legen.

Kommen dann noch andere Herausforderungen hinzu – ein internationaler Gesundheitsnotstand, ein Generationskonflikt, sich ändernde Arbeitsstandards und -richtlinien – ist es ein unerbittlicher Kampf, ein Unternehmen zu besetzen, ganz zu schweigen davon, ein Team aufzubauen, das es jeden Tag aufs Neue schafft. An den meisten Tagen ist es wie das Kontrollieren einer Horde widerspenstiger Jugendlicher, und sobald man sie in den Griff bekommen hat, vermasselt es irgendjemand doch wieder, und zwar für das gesamte Team. Diese Unbeständigkeit ist für jedes Unternehmen schwer, für kleine Unternehmen kann sie jedoch verheerend sein.

Seit ich 2008 mein erstes Buch geschrieben habe, widme ich mich der Unterstützung von Unternehmern wie mir, Menschen, die ihr eigenes Unternehmen gegründet haben und es selbst leiten. Und dann erhielt ich eines Tages einen Anruf von einem dieser Megakonzerne: Guardian Insurance. Maria Ferrante-Schepis hatte den Auftrag, herauszufinden, wie man ein Vertriebsteam aufbaut, das seine Kunden liebt, sich mit dem Unternehmen identifiziert und im Job alles gibt. Guardian hatte zwar jahrelang zu dem Thema recherchiert und auch interessante Dinge herausgefunden, aber die bezogen sich alle auf Großunternehmen. Nun wollte der Personalleiter das Geheimnis erfolgreicher Kleinunternehmen – wie meinem und die vieler Unternehmer, die ich kennengelernt hatte – ergründen. Puh! Ein Großunternehmen will wissen, wie wir das machen? Zuerst war ich überrascht, aber dann wurde mir klar, dass ihr Interesse durchaus Sinn ergab.

Kleinunternehmen bieten ihren Mitarbeitern keine hohen Karriereleitern zum Erklimmen. Die Arbeit ist nicht beständig. Kleinunternehmen gewinnen nur selten die Schlacht um ein Vergütungspaket. Und wir können Einstellungsfehler nicht mit »Lückenbüßern« kaschieren. Wir sind unterfinanziert und haben zu wenig Ressourcen, und dennoch sind viele Unternehmer erfolgreich. Einige Kleinunternehmen sind gespickt mit A-Playern, aber auf den ersten Blick lässt sich nicht erkennen, woran das liegt.

Ich habe über meine Kollegen und andere Kleinunternehmer nachgedacht, die bemerkenswerte, loyale und motivierte Teams haben. Bei ihnen gibt es keine Angestellten, die nur die Zeit totschlagen oder nur das Nötigste tun, bis sie einen »besseren« Job finden. Sie haben erstklassige Mitarbeiter, die den Job, für den sie eingestellt wurden, gut machen und ihre Arbeit lieben und die nach Wegen suchen, ihren Beitrag zu leisten und Probleme zu lösen. Mitarbeiter, die sich engagieren und denen die Unternehmen, für die sie arbeiten, genauso am Herzen liegen wie den Eigentümern.

Halten Sie einen Moment inne und malen Sie sich das im Kopf aus. Was könnten Sie alles schaffen, wenn Sie ein Team hätten, dem Ihr Unternehmen – seine Mission, die Kunden, das Wachstum, die Zukunft – genauso sehr am Herzen läge wie Ihnen selbst? In Wahrheit ist das nicht nur eine schöne Vorstellung, sondern eine Notwendigkeit. Sie können die Rentabilität nicht steigern, Herausforderungen managen oder Ihr Unternehmen skalieren, wenn Ihrem Team das Unternehmen gleichgültig ist.

Als ich im zarten und ahnungslosen Alter von 23 Jahren meinen ersten Businessplan aufstellte, hätte ich mir ein solches Team nicht vorstellen können. Ich wusste ja nicht einmal, dass ich eins brauche. Ich dachte, ich würde Leute einstellen, die für den Job qualifiziert sind, die kämen dann zur Arbeit, und wir würden alle unser Bestes geben, um unseren Kunden einen guten Service zu bieten. Falsch gedacht! Stichwort für den nervigen Spielshow-Buzzer. Um gute Mitarbeiter zu finden und zu halten, habe ich alle möglichen (falschen) Dinge ausprobiert, und dann noch mehr (falsche) Dinge, und dann erfand ich ein paar verrückte Dinge und probierte die auch noch aus. Aber ich landete immer wieder bei den gleichen Herausforderungen. Ungeachtet meiner Bemühungen fühlte ich mich wie gelähmt, entmutigt und hilflos. Mitarbeiter zu finden und zu halten, ganz zu schweigen davon, die »Messlatte höher zu legen«, resultierte ständig in Frustration und dem Gefühl der Überforderung.

Ein Team zu haben, dem unser Unternehmen genauso am Herzen liegt wie uns selbst, scheint unerreichbar, nicht wahr? Und es klingt wie ein Mythos, so schwierig wie die Suche nach dem Heiligen Gral. Die gute Nachricht ist, dass dies nicht der Fall ist.

Ich habe immer geglaubt, dass 10 Prozent der Bevölkerung (oder irgendeine andere kleine Zahl) innerhalb einer bestimmten Gehaltsspanne großartige Arbeitskräfte sind und alle anderen nur miserable Arbeitskräfte abgeben.

Dass alle guten Leute bereits einen Job hatten und dass jeder, der einen Job suchte, keinen hatte, weil er unfähig war. Mich selbst hielt ich für einen A-Player, mit dem sich niemand messen kann.

Nachdem ich mich jahrelang abgemüht hatte, ein Team aufzubauen, das nicht nur in der Lage war, die Arbeit zu bewältigen, sondern auch zum Wachstum meines Unternehmens beitragen konnte, begann ich anders über meine Rolle in diesem Kampf zu denken. Ich hatte mich immer als Unternehmer gesehen. Ich wandte Geschäftsstrategien an, um mehr Topkunden zu gewinnen, Rentabilität zu erreichen und zu erhalten, mein Unternehmen so zu strukturieren, dass es auch ohne mich läuft, und mein Geschäft so zu vermarkten, dass meine idealen Interessenten auf mich aufmerksam wurden. Doch als ich versuchte, die »Geschäftsstrategie« auf...