Einleitung

Wenn man sich morgens in einem Zug die Menschen betrachtet, wie sie zur Arbeit fahren, dann kann man in viele müde und unmotivierte Augen sehen. Nur 16 Prozent der Mitarbeitenden fühlen sich ihrem Unternehmen verbunden und jeder Sechste hat bereits innerlich gekündigt, dies geht aus dem Gallup Engagement Index1 hervor. Aber warum ist das so und warum schaffen es die Unternehmen nicht, ihren Mitarbeitenden einen sicheren und spannenden Ort zu bieten, bei dem es sich »lohnt« zu arbeiten und bei dem man am Morgen mit einem Lachen aufsteht und mit Spaß zur Arbeit geht?

In rund 25 Jahren in Führungspositionen in Start-ups, aber auch größeren Organisationen habe ich umfangreiche Erfahrungen mit klassisch-hierarchischen Organisationsstrukturen und Matrixorganisationen gesammelt. Das schreibe ich nicht, um Sie mit Zahlen zu beeindrucken, sondern um Ihnen aufzuzeigen, dass das, was ich in diesem Buch erläutern werde, nicht aus der Luft gegriffen ist. In diesen vielen Jahren meiner Tätigkeit als CEO, Investor und Sparringspartner ist mir immer wieder aufgefallen, dass das Management die Mitarbeitenden nicht so behandelt, wie sie es verdienen. Außerdem erkannte ich, dass wir als Führungskräfte im täglichen Geschäft nicht genug oder, wenn man ehrlich ist, eigentlich fast gar nicht auf sie gehört haben, obwohl sie ja die Spezialisten und Fachleute in ihrem Gebiet sind. Aus dieser – ich nenne es jetzt provokant »Expertenignoranz« – resultierte häufig eine unterschwellige Unzufriedenheit des Teams, die immer wieder mit der Bitte um mehr Kommunikation und Transparenz von einzelnen Mitarbeitenden zum Ausdruck kam.

In der Geschäftsleitung haben wir infolgedessen diverse Maßnahmen ergriffen, um die Organisation anzupassen, haben die Wertelandschaft mit den Mitarbeitenden zusammen neu definiert und mit Workshops und Informationsmaterial implementiert. Wir haben versucht, mit einer neuen Art, wie wir Meetings gestaltet haben, den Informationsgrad innerhalb der Projekte und der Organisation als Ganzes zu verbessern und die Mitarbeitenden besser einzubinden. Wir führten SCRUM und agile Entwicklungsmethoden ein, um die Flexibilität innerhalb der Projekte zu fördern und alle Beteiligten mehr in die Prozesse einzubinden.

Ich war zufrieden mit diesen Veränderungen. Denn ich erkannte Fortschritt statt Stillstand. Schließlich übernahmen mein Führungsteam und ich Verantwortung und entwickelten die Organisation weiter. Aber mir wurde im Laufe der Zeit immer klarer, dass all diese Maßnahmen nur eine Bekämpfung der Symptome waren und keine Veränderung an den eigentlichen Ursachen darstellten. Wir behandelten Kopfschmerzen mit einer Schmerztablette, ohne zu verstehen, woher die Kopfschmerzen eigentlich kommen. Einige Mitarbeitende wagten trotz unserer Bemühungen den Absprung, gründeten eigene Firmen oder wechselten in sehr kleine Organisationen. Wenn wir mit ihnen über die Gründe des Weggangs sprachen, wurde immer wieder klar, dass die unflexiblen und verkrusteten Strukturen und oft nicht nachvollziehbaren Entscheidungswege eine der Hauptursachen für deren Unzufriedenheit und damit Wechsel waren. Denn je erfolgreicher die Firma wurde und je mehr sie wuchs, umso komplexer wurden Prozesse und Abstimmungen.

2018 verkauften wir dann dieses Unternehmen, das ich, seitdem es mit vier Ingenieuren in einem Hinterhof gestartet war, geleitet hatte, an einen Großkonzern. Die Entwicklung war damit im Grunde eine Erfolgsgeschichte – doch mit dem Verkauf trafen wir auf eine große, über viele Jahrzehnte gewachsene und sehr komplexe Organisation mit über 10 000 Mitarbeitenden und einigen Königreichen. Die Komplexität der Abstimmungen und Entscheidungsprozesse nahm nach der Übernahme noch weiter und fast schon exponentiell zu. Ich kam mir von einem Tag auf den anderen nicht mehr vor wie auf einem Speedboot, sondern arbeitete auf einem Supertanker. Anstatt schnell und wendig den Kurs zu bestimmen und das Unternehmen an die Bedürfnisse des Marktes und der Kunden anzupassen, galt es nun für meine Kolleginnen und Kollegen des ehemaligen Speedbootes, neue Werte und Hierarchien kennenzulernen.

»Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.«

Henry Ford

Welche Werte das waren, lernte ich bereits kurz nach der Akquisition meiner Firma kennen. Mir wurde das »Buch« Car Policy überreicht, in dem bis ins letzte Detail beschrieben war, welches Auto mit welcher Ausstattung man in der jeweiligen Funktionsstufe fahren durfte. Sogar das Nummernschild, respektive was darauf stehen durfte und was nicht, waren vorgeschrieben. Konnte das wirklich sein? Es gab im Unternehmen hervorragend ausgebildete Mitarbeitende und Akademiker, die täglich unzählige Herausforderungen lösen mussten und deren Gedanken sich primär darum drehten, was für ein Auto jemand anderes fährt und ob ihr Titel jetzt »Global Director« oder »Senior Global Director« ist?

Zwei Jahre nach dem Verkauf der Firma schied ich aus dem Konzern aus. Zwar hatte ich die kleine Organisation irgendwie in den Konzern integriert, aber eine Symbiose und ein gegenseitiges Verständnis hatten wir aus meiner Sicht nicht geschaffen. Doch warum war das nicht gelungen? Ich stellte mir infolge dieses Erlebnisses diverse Fragen:

• Wie kann ich eine Organisation aufbauen, in der wir gemeinsam als Team das Potenzial aller ausschöpfen und gleichzeitig ein Umfeld schaffen, in dem die Mitarbeitenden Spaß haben, motiviert sind, zu arbeiten und auch mal die Extrameile zu gehen?
• Wie können wir gemeinsam diesen Schatz des ungenutzten Potenzials und des Mehrwerts durch wirkliche Zusammenarbeit heben und zum Nutzen der Firma, aber auch der Mitarbeitenden nutzen?
• Wie können wir die Verantwortung auf mehr Schultern verteilen und gleichzeitig eine Organisation realisieren, die Ziele verfolgt und erfolgreich ist?
• Wie können wir in einer Organisation Vision und Ziele abstimmen, damit alle wissen, wo es hingehen soll?
• Wie schaffen wir es, dass ich am Morgen mehrheitlich lachende Gesichter sehe, wenn ich in die Firma komme?

Es stand für mich fest, dass ich in einer zukünftigen Firma so nicht mehr arbeiten wollte, wie ich es während der zwei Jahre auf dem Supertanker erlebt hatte.

Durch die Erfahrungen in den Start-ups und den größeren Firmen hatte ich vielleicht auch die Gelassenheit, es niemandem mehr beweisen zu müssen. Ich fing kurz nach meinem Exit an, in einer Stiftung zu arbeiten, die sich mit Technologien für die Behandlung von Diabetes beschäftigt. Da ich seit meiner Jugend selbst Diabetiker bin, war dies zum einen eine Herzensangelegenheit für mich, zum anderen eine neue Chance, Dinge anders zu machen als bisher. Ich wollte nicht die gleichen Fehler wie in den früheren Start-ups machen. Aus Zeit- und Effizienzgründen hatte ich die Ziele und die Vision der Start-ups oft selbst definiert. Auch hatte ich bei früheren Gelegenheiten den Businessplan ganz allein geschrieben, ohne wirklich das Feedback der Spezialisten einzuholen. Nun war es an der Zeit, aus diesen Fehlern zu lernen.

Also fingen wir ganz am Anfang der Zusammenarbeit und innerhalb der ersten beiden Wochen mit einem Workshop mit allen Mitarbeitenden an und definierten, was und wer wir sind, also Vision, Mission und unsere gemeinsamen Werte. Danach legten wir gemeinsam die Fünfjahresziele fest und brachen diese auf die Ziele für das nächste Jahr herunter. Basierend auf dem Buch Tasks & Teams2 von Heinz-Walter Große und Bernadette Tillmanns-Estorf formten wir Teams, die sich um exakt definierte Jahresziele kümmerten. Innerhalb der Teams existierten keine hierarchischen Strukturen. Stattdessen bestimmte das Team, wie und von wem die einzelnen Tasks abgearbeitet werden sollten. Weiterhin gab es innerhalb der Organisation keine Chefs im klassischen Sinne, sondern eher Mentoren und Coaches, die diesen Teams dabei halfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen und auf Kurs zu bleiben. Das Unternehmen agierte damit wie eine Art größerer Organismus, der aus kleineren Einheiten zusammengesetzt war. Das hatte den Vorteil, dass wir jederzeit einfach neue Teams erstellen und in den Organismus einbeziehen konnten – eine Art Schwarm hatte sich geformt.

Mit diesem Buch möchte ich Ihnen anhand meiner Erfahrungen und Geschichten, die ich im Laufe der Zeit erlebt habe, meinen Ansatz weg von der strukturierten Organisationsform zu einer für mich sehr dynamischen Art und Weise der Zusammenarbeit beschreiben – hin zu leistungsstarken Teams über verschiedene Generationen hinweg.

Unterschiedliche Generationen haben andere Vorstellungen vom Miteinander und von der Rolle einer Führung. Zum Beispiel verändert sich mit dem Eintreten der Generation Z in die Arbeitswelt einiges für Führungskräfte, Mitarbeitende und die Arbeitskultur als Ganzes. Die jungen Teammitglieder bringen frische Vorstellungen mit, sind individuell und beherrschen digitale Kommunikation aus dem Effeff.

Führungskräften fällt es oft leicht, Mitarbeitende und Teams zu managen, die die gleichen Werte und einen ähnlichen Erfahrungshorizont teilen wie sie selbst. Doch heute treffen am Arbeitsplatz Babyboomer auf Millennials und Gen Z – alle unter einem Dach, in...