Die Zukunft der Unternehmen (eBook)

Einführung: gefangen in unseren Mindsets

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich von ihren Führungskräften wenig wertgeschätzt, manche schlecht behandelt oder sogar von ihnen tyrannisiert. Die Führungskräfte wiederum fühlen sich von ihren Mitarbeitenden unverstanden. Sie verzweifeln daran, dass sie sie nur schwer zu engagierter Arbeit bewegen können. Zudem stehen sie zwischen den Fronten der Erwartungen der Belegschaft und den Vorgaben ihrer Geschäftsführungen, die ebenfalls ihre Aufgabe als harte Arbeit erleben. Zu wenig Miteinander und viel zu viel Unzufriedenheit der Beteiligten – das prägt das Bild der Arbeitswelt.

Jetzt werden Sie vielleicht denken, ich schildere die Herausforderungen der Unternehmen, seiner Mitarbeitenden und Führungskräfte aus Sicht der Gegenwart. Aber nein! Dies waren bereits meine Erfahrungen vor über dreißig Jahren, als ich während meines Studiums und der Promotion in verschiedenen Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branche gearbeitet habe. Die Situation, wie sie heute zum Arbeitsalltag gehört, ist – und so viel sei verraten – noch schlimmer.

Wie sieht es heute in den Unternehmen aus?

»Das muss doch anders gehen« war seinerzeit mein Gedanke. Seitdem beschäftige ich mich mit der Arbeitswelt, der Entwicklung von Unternehmen und Organisationen sowie der Art und Weise, wie Menschen Arbeit wahrnehmen, wie sie in Unternehmen zusammenarbeiten und wie Führung stattfindet.

Auch wenn es mir gelang, eine andere Arbeitswelt in meinem damaligen Unternehmen erlebbar zu machen, muss ich heute feststellen, dass Arbeit im Allgemeinen in unserem Gesellschaftssystem immer noch einen düsteren Stellenwert einnimmt – was mich wirklich traurig macht. Zudem sind die Herausforderungen für die Unternehmen vielfältiger und noch herausfordernder geworden. Einige erscheinen sogar weniger lösbar als vor dreißig Jahren.

So kommen zu der (Dauer-)Herausforderung, Mitarbeitende zu engagierter Arbeit zu bewegen, nun junge Menschen auf den Arbeitsmarkt, die aus Sicht der erfahrenen Führungskräfte und Geschäftsführungen irreale, einige möchten sagen unverschämte Forderungen stellen. Gleichzeitig verweigern sich Teile der Babyboomer immer mehr, machen nur noch Dienst nach Vorschrift, flüchten sich in die (Alters-)Teilzeit oder Frühverrentung. Nicht zu vergessen die permanente Gefahr der Mitarbeiterfluktuation, die im Zeitalter des Fachkräftemangels ein weiteres riesiges Problem darstellt. Von einigen Führungskräften, insbesondere Geschäftsführungen, höre ich sogar, dass die Herausforderungen mit ihren Mitarbeitenden so groß und vielfältig geworden sind, dass sie den größten Teil ihrer Geschäftsführungssitzungen einnehmen und sie gar nicht mehr zu ihren eigentlichen Aufgaben kommen

Hat sich denn nichts entwickelt? Ein Blick in die Organisationsentwicklung

Werfen wir mal einen kurzen Blick in die Arbeits- und Organisationspsychologie, konkret in den Bereich der Organisationsentwicklung. Ihr Anliegen ist es, Unternehmen und Institutionen so zu entwickeln, dass sie erfolgreich arbeiten können. Hierzu sind viele Modelle entwickelt worden, die die Entwicklungen von Organisationen darstellen. Wie beschreiben sie die Zukunft der Unternehmen, und welche Lösungen stellen sie vor? Als ich als junger Student meine ersten Erfahrungen in der Arbeitswelt machte, entstanden die ersten Entwicklungs- und Stufenmodelle für Menschen und Organisationen. Sie basierten auf Erkenntnissen der Entwicklungstheorie. Claire Graves (1914–1986)1 entwickelte zum Beispiel in den fünfziger und sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts das Modell der Graves-Ebenen. Es beschreibt acht verschiedene Bewusstseinsebenen, bei der jede Ebene eine bestimmte Denkweise, Werte und Verhaltensmuster von Menschen repräsentiert. Ein weiteres Entwicklungsmodell kennen Sie sicherlich von Abraham Maslow, der das Stufenmodell der Bedürfnispyramide entwickelt hat.2

Diese Entwicklungsmodelle beschreiben den psychologischen Reifeprozess des Menschen anhand von vertikal angeordneten Bewusstseinsebenen, die der Mensch im Rahmen seiner Evolution von unten nach oben durchläuft. Ein Schüler von Graves, Don Beck, entwickelte dieses Modell weiter (Spiral Dynamics3) und adaptierte es für ganze Gesellschaften und Organisationen. In dieser Zeit entstanden einige damit vergleichbare, häufig mit Farben gekennzeichnete Stufenmodelle. Im Kontext von Unternehmen und ihrer Entwicklung wird von Transformation gesprochen, durch die sich die Organisationen von einem Paradigma, also einer spezifischen Weltsicht, zum nächst Höheren weiterentwickeln.

Am Beispiel von Reinventing Organizations, einem weiteren, wie ich finde, besonders anschaulichen Modell von Frederic Laloux, stelle ich Ihnen beispielhaft so ein Stufen- und Entwicklungsmodell für Organisationen kurz vor.4

1. Impulsive Weltsicht

Die erste Stufe, bei der Laloux von einer Organisation spricht, nennt er die »impulsive Welt«. Vor rund 10 000 Jahren entstanden erste größere Gesellschaftsformen. Um die soziale Ordnung aufrechtzuerhalten, entstand die Rolle eines Häuptlings, deren Aufgabe es war, die Ordnung zu sichern, wenn nötig mit Gewalt. Auf dieser Organisationsstufe geht es ziemlich impulsiv und egozentrisch zu. Regeln des Umgangs gibt es nicht. Derjenige, der die Macht innehat, bestimmt nach Belieben. Alle anderen haben sich zum Gehorsam zu verpflichten, andernfalls erleben sie Unterdrückung und Gewalt. Impulsive Organisationen kann man gut mit einem Wolfsrudel oder einer Straßengang vergleichen. Hier hat nur ein Einziger das Sagen: der Chef. Er teilt auch die Beute auf, nachdem er sich seinen (großen) Teil genommen hat.

2. Traditionell-konformistische Weltsicht

Die nächste Bewusstseinsebene, sprich Paradigma, entstand zum Zeitalter der Landwirtschaft, der Staaten und Imperien sowie der Bürokratie und institutionalisierten Religionen. Es entstanden soziale Klassen, Kasten oder Stände mit strengen Regeln. In diesen festen Strukturen und Hierarchien weiß jeder, wo er steht und wie er sich im Verhältnis zu anderen Machtebenen zu verhalten hat. Menschen in Organisationen auf dieser Bewusstseinsebene müssen lernen, ihre Impulsivität zu kontrollieren und Selbstdisziplin im Dienste eines gemeinsamen Glaubens beziehungsweise eines Regelwerkes zu zeigen. Von Gott gegebene, unveränderbare Gesetze oder in einer Organisation vorgegebene Regeln und Strukturen geben vor, was richtig und falsch ist. Schuld und Scham hält die Gesellschaft zusammen. In dieser Weltsicht wird nach hierarchischer Position bezahlt, und auf gleicher Ebene gilt: gleiche Bezahlung für gleiche Arbeit, unabhängig davon, wie gut sie erledigt wird. Laloux bemerkt, dass heute immer noch ein großer Teil der Organisationen im Rahmen dieser traditionell konformistischen Weltsicht agieren.5 Wir finden sie in religiösen Institutionen, Behörden, bei der Bundeswehr, Polizei, in öffentlichen Schulen und Verwaltungen.

3. Moderne leistungsorientierte Weltsicht

Wissenschaft und die industrielle Revolution haben diese Weltsicht entstehen lassen. Die Überzeugung von einem unveränderbaren Regelwerk aus Richtig und Falsch wird abgelöst durch den Gedanken eines komplexen Uhrwerks, deren Funktion und Naturgesetze untersucht und verstanden werden können. Je mehr man dies versteht, desto besser kann man die Welt in seinem Sinne nutzen.

Die neue Überzeugung lautet: Wenn ich im Verstehen und Manipulieren der Welt schneller, klüger und innovativer als andere bin, werde ich erfolgreicher sein und mehr Wohlstand, Gewinn und Marktanteile erreichen.6 Das moderne leistungsorientierte Paradigma findet sich heute in vielen Managementpraktiken wieder. Unternehmen werden als zu perfektionierende Maschinen gesehen, deren Prozesse nicht gottgegeben oder einfach nur vorgegeben, also statisch sind. Durch Innovationen kann jedes Vorgehen leistungsfähiger gemacht werden. Nicht die Regelhaftigkeit, sondern die Fortschrittlichkeit wird zu einem Wettbewerbsvorteil.

Management nach Zielen heißt die Devise und äußert sich in der strategischen Planung, in Jahresbudgets, Kennzahlen, Leistungsbewertungen oder Prämiensystemen. Mit dem leistungsorientierten Bewusstsein ist die individuelle Zielerreichung auch der Maßstab fürs Gehalt. Alles ist darauf ausgerichtet, Arbeitsprozesse so zu perfektionieren, dass sie möglichst wenig Kosten verursachen und damit möglichst viel Gewinn ermöglichen. Die meisten der Unternehmen in der heutigen Zeit agieren nach diesen Methoden. Selbst Krankenhäuser wurden durch dieses Paradigma zu hoch effizienten, aber seelenlosen Maschinen »entwickelt«.

Zum beliebten Vokabular in dieser Weltsicht gehören »Input« und »Output«, »Effizienz« und »Effektivität«, »Engpässe«, »Return of Investment« und der Mensch als »Ressource«. Wenn er als Teil der Maschinerie nicht im angestrebten Rhythmus funktioniert, werden weiche Interventionen wie Teambuilding als Lösungsmaßnahmen...