Projektmanagement (eBook)

1.1 Wie Sie aus Visionen und Ideen konkrete Ziele machen

Das Szenario: Für ein Organisationsprojekt wurde ich als Berater hinzugezogen. Zwei der drei Geschäftsführer des Unternehmens waren der Auffassung, dass man gegenüber den Wettbewerbern Optimierungspotenzial aufwies. Obwohl das Unternehmen für seine fachliche Kompetenz auf dem Markt bekannt war, tat es sich mit der Bearbeitung der Kundenaufträge oft schwer. Strukturen, Prozesse und Systeme entsprachen nicht mehr den Marktanforderungen. Dies wollten die Geschäftsführer ändern: Sie ernannten einen der Bereichsleiter zum Projektleiter und beauftragten ihn, das Unternehmen für die geplanten Unternehmensziele »intern fit zu machen«. Dem Projektleiter war das Ziel des Auftrags überhaupt nicht klar. Sollte er eine Kundenbefragung starten? Ging es um eine neue Organisationsstruktur? Wie sollte er sich dieser Aufgabe stellen?

1.1.1 Der übliche Weg: Ziele interpretieren

Eine häufig von Ihnen als Projektleiter erwartete Variante bei unklaren Zielvorgaben ist die Flucht nach vorne. Sie müssen mit Ihrer Interpretation der Ziele starten: Sie ­zögern nicht lange, fragen nicht und stellen Ihre eigenen Überlegungen an – und zeigen damit, dass Sie Ihren Auftraggeber und seine Interessen ernst nehmen. Natürlich ist Ihnen dabei klar, dass Sie unverändert wenig über die Interessen Ihres Auftraggebers wissen. Eindeutige Ziele haben Sie nicht. Eigentlich können Sie mit dem Projekt deshalb noch nicht richtig loslegen, aber Sie können:

• sich in die Lage Ihres Auftraggebers versetzen und aus seiner Sicht die Ziele des Projekts konkretisieren,

• das Umfeld des Projekts beleuchten und analysieren,

• den Zweck dieses Projekts aus Ihrer Sicht definieren,

• Ihre Annahmen und Einschätzungen mit wenigen für das Projekt bedeutsamen Personen reflektieren und danach mit Ihrem Auftraggeber abstimmen.

Im Klartext machen Sie noch nicht das, was Ihr Auftraggeber von Ihnen erwartet, sondern Sie machen das, was Ihr Auftraggeber eigentlich vorher hätte machen sollen: Sie machen aus einer Idee ein Projekt.

Was könnte also der Bereichsleiter in unserem Szenario auf diesem Wege machen? Er betrachtet dieses Vorhaben aus der Perspektive der beiden Geschäftsführer und beschreibt, was er mit ihren Augen sieht: In einer SWOT-Analyse (siehe Kapitel 1.4.2.8) stellt er die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der aktuellen Unternehmenssituation dar. Eine Umfeldanalyse (siehe Kapitel 1.4.2.9) gibt ihm Hinweise über die für das Projekt geltenden Rahmenbedingungen. In einem Zielkreuz (siehe Kapitel 1.4.2.1) erarbeitet er den aus Sicht der Geschäftsführer maßgeblichen Zweck des Projekts. In der Praxis nehmen Sie also zuerst einen Teil des Projekts ins Visier: Sie klären diesen zunächst mithilfe der Tools, vereinbaren ihn, planen und setzen ihn um, Ihr Auftraggeber kommentiert ihn, Sie passen ihn an. Dann klären Sie einen weiteren Teil usw.

Fazit: Wann dieser Weg Erfolg verspricht

Dieser Weg ist aufgrund zahlreicher Nachteile eine Notlösung. Nur unter den folgenden Voraussetzungen erscheint dieser Weg beschreitbar:

• Sofern Ihr Auftraggeber kein Freund von Analysen und Vorplanungen ist, sondern eher eine »Ärmel-hoch«-Mentalität pflegt, bleibt Ihnen nur dieser Weg.

• Gleiches gilt in einer Unternehmenskultur, in der klare Zielvereinbarungen keinen Platz haben und es einfach nicht akzeptiert wird, wenn Projektleiter nach objektiven Zielen fragen.

1.1.2 Der gefährliche Weg: Augen zu und ziellos durch

Eine verlockende Variante bei unklaren Zielvorgaben ist eine Mischung aus Hilflosigkeit und Trotz: Augen zu und durch – ohne klare Ziele. Einfach loslegen und machen. Sie spüren, dass Ihr Auftraggeber bei Ihren Rück- und Nachfragen schnell ungeduldig wird. Ihr Auftraggeber erwartet von Ihnen Taten und keine Worte. Für ihn ist das Ding klar und nun will er, dass Sie keine Zeit verlieren, sondern seine tolle Idee in die Welt tragen und zur Realität werden lassen. Er käme gar nicht auf den Gedanken, nun noch weitere Untersuchungen anzustellen, Vorstellungen zu klären oder Formulare auszufüllen – dafür ist ohnehin keine Zeit. Aus der Perspektive Ihres Auftraggebers gibt es keine Fragen, er hat zu diesem Zeitpunkt ein relativ klares Bild von dem, was er will. Das Dumme ist nur: Er ist der Einzige und er merkt das nicht. Gut, sagen Sie sich, dann mache ich mal – der wird schon sehen. Schließlich kann Sie ja niemand dafür verantwortlich machen, dass Sie nicht das erreichen, was Ihnen am Anfang keiner genau erklären konnte oder wollte. Und außerdem werden Ziele ohnehin ständig geändert – warum die Ziele also aufwendig formulieren?

Auch wenn die Wege ähnlich wirken: Der Weg »Augen zu und durch« unterscheidet sich erheblich von dem vorigen Weg »Ziele interpretieren«, der eine eigenständige Zielklärung verfolgt, die verdeckt betrieben und sukzessive abgestimmt wird. Der Weg »Augen zu und ziellos durch« nimmt die fehlenden oder unklaren Ziele einfach als gegeben hin und startet in einen Nebel hinein, nach dem Motto »Ohne Ziele muss ich mich nicht festlegen«.