Einleitung: zur Rolle der internen Unternehmens- kommunikation

Bis weit in die 1990er-Jahre hinein fristete die »Mitarbeiterinformation« bzw. die »Interne Kommunikation« in den meisten Unternehmen ein MauerblümchenDasein; von der Geschäftsleitung als Sozialleistung betrachtet und eher geduldet, denn geliebt. Die Interne Kommunikation als Aufgabenbereich (IK), angesiedelt entweder in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit oder manchmal im Personalwesen, beschränkte sich im Wesentlichen auf die Herausgabe einer Mitarbeiterzeitung. Die Mitarbeiter von IK, ihrem Selbstverständnis nach Betriebsjournalisten, versuchten sich an dem Spagat zwischen den unterschiedlichen Erwartungen von Geschäftsleitung und Mitarbeitern: Meinungsbeeinflussung im Sinne des Topmanagements auf der einen, aktuelle und objektive Berichterstattung auf der anderen Seite. Und in der Regel wurden die Erwartungen beider Seiten nicht erfüllt.

Ob Ursache oder Wirkung: Im Vergleich zu den anderen Kommunikationsdisziplinen bildete IK das fünfte Rad am Wagen. Als Junior-Partner wurde sie von den Kollegen aus den anderen Bereichen der Unternehmenskommunikation (UK) nicht für voll genommen, und die Vorliebe der Geschäftsleitung lag sowieso bei der externen Kommunikation.

Mit den tief greifenden Veränderungsprozessen in der Wirtschaft in den letzten fünfzehn bis zwanzig Jahren vollzieht sich nun ein grundlegender Wandel der Internen Kommunikation: weg von der Sozialleistung hin zum strategischen Führungsinstrument, weg von der Rolle »Betriebsjournalist« (vielfach auch »Werkredakteur« genannt) hin zur Rolle »Kommunikationsmanager und -berater«.

IK als Mitgestalter von Veränderungsprozessen

Fusionierung, Kauf oder Verkauf von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen, Entwicklung globaler Strukturen, sprunghafter Personalabbau oder auch -aufbau, Neuausrichtung der internen Arbeitsstrukturen, verstärkter Einsatz von Internettechnik – kaum ein Unternehmen, das nicht von derartigen Veränderungen berührt ist. In diesen Umbruchsituationen gewinnt IK aus der Sicht des Topmanagements an strategischer Bedeutung (was sich im Übrigen in gestiegenen Budgets und Kapazitäten niederschlug): Sie erhält den Auftrag, den Mitarbeiter in die neue Unternehmenswelt zu führen, ihn zum Mitmachen zu gewinnen, und ihn mental zu befähigen, dort seine neue Rolle zu spielen. IK ist somit ausdrücklich aufgefordert, zur erfolgreichen Realisierung der Veränderungsvorhaben und zum Erreichen der Unternehmensziele beizutragen.

Dieser Auftrag hat weit reichende Konsequenzen: IK ist dabei, sich zu emanzipieren und zu professionalisieren und wird zum Mitgestalter von Veränderungsprozessen. Sie ist nicht länger passiver Beobachter und Berichterstatter über Unter-nehmensentwicklungen, vielmehr hat sie einen vorausschauenden und aktiven Part zu spielen. Die interne Kommunikation zum integralen Bestandteil jedes größeren Veränderungsprojektes zu machen, muss ebenso selbstverständlich werden wie die Beratung des Topmanagements durch IK bzw. UK. IK muss sich als Taktgeber für eine integrierte Unternehmenskommunikation etablieren. Wenn es richtig ist, dass es die Mitarbeiter sind, die durch ihr Engagement und ihre Fähigkeiten letztlich über den Unternehmenserfolg entscheiden, dann muss die interne Kommunikation das Rückgrat der Unternehmenskommunikation darstellen (siehe Abb. 1): Sie muss die Mitarbeiter in die Lage versetzen, die Versprechen und Botschaften des Unternehmens durch ihre Arbeit und ihre Kommunikation einzulösen.

IK als Kommunikationsmanager und -berater

Eine weitere Entwicklung trägt dazu bei, dass IK zu einer neuen Rolle findet: die wachsende Vielfalt an Kommunikationsmöglichkeiten im Unternehmen, insbesondere die enorme Verbreitung elektronischer Kommunikationsmöglichkeiten. Zum einen ist IK nun erstmals in der Lage, der Erwartung nach aktueller Information gerecht zu werden. E-Mail und Intranet ermöglichen heute eine schnelle Information, die mit der Mitarbeiterzeitung oder anderen Printmedien nicht möglich ist. Zum anderen ist der Verantwortliche für IK nicht mehr vorrangig Chefredakteur der Mitarbeiterzeitung, sondern er ist Kommunikationsmanager und -berater, der eine breite Palette von Kommunikationsmöglichkeiten für seine Aufgaben nutzt. Und zwar nicht nur die Medien, für die er verantwortlich ist, sondern auch solche, für die andere Bereiche oder Abteilungen zuständig sind (zum Beispiel das Business TV des Vertriebs oder das Führungskräfte-Seminar der Personalabteilung). IK sieht sich heute nicht mehr in erster Linie und ausschließlich als Medienmacher; IK verfolgt strategische Ziele und Themen und nutzt dazu die Medien, die am besten geeignet sind.

Abb. 1: Interne Kommunikation als Rückgrat der Unternehmenskommunikation

IK als Beziehungs- und Kulturmanager

Die Diskussion über die Weiterentwicklung der internen Kommunikation durch den Einsatz von Web 2.0-Tools und Social-Media-Plattformen wird in den Unternehmen vielfach auf eine medientechnische Frage reduziert. Dabei geht es (oder sollte es gehen) vorrangig um die Frage, ob das Unternehmen ein Mehr an Offenheit, Dialog, Feedback, Austausch, Selbstverantwortung und Partizipation, verbunden mit einem Weniger an Informations- und Meinungskontrolle und Kommunikation, die sich an Hierarchien und Organigrammen orientiert, verträgt (die passive Variante) bzw. anstrebt (die aktive Variante). Das heißt, es steht die Frage einer mehr oder weniger tief greifenden Veränderung der Kommunikations- und Führungskultur im Raum. Für die Unternehmenskommunikatoren bedeutet dies, dass sie auf der einen Seite als Kommunikationsmanager ein Stück weit ihre bisherige »Kommunikations- und Deutungshoheit« verlieren. Geschäftsleitung und Kommunikatoren müssen lernen damit umzugehen, dass künftig unabgestimmte, nicht-autorisierte Aussagen von Mitarbeitern die interne Kommunikation verstärkt beeinflussen.

Auf der anderen Seite aber kommt eine neue Rolle auf die Unternehmenskommunikatoren zu: die des »Beziehungs-und Kulturmanagers«. Dessen Aufgabe ist es, die Kommunikationsplattformen und -situationen zu schaffen, die den gewünschten offenen Meinungsaustausch und Dialog fördern oder überhaupt erst ermöglichen – und zwar den Dialog zwischen allen internen Stakeholdern: zwischen den Mitarbeitern bzw. zwischen unterschiedlichen Mitarbeitergruppen ebenso wie z. B. zwischen Führungskräften und Geschäftsleitung und zwischen Mitarbeitern und Geschäftsleitung. Hierbei geht es nicht um den Dialog um des Dialogs willen, sondern um den Dialog als die Kommunikationsdimension von Partizipation – mit dem Ziel, die Arbeits- und Geschäftsprozesse im Unternehmen bestmöglich zu gestalten und effizient auszuführen. Mehr Verantwortung und mehr Partizipation für die Mitarbeiter bedeutet in der Konsequenz, die Unternehmens- und Führungskultur in diese Richtung zu verändern. Gelingt es der Funktion Interne Kommunikation diese Rolle des Beziehungs- und Kulturmanagers erfolgreich wahrzunehmen, dann leistet sie damit einen substanziellen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen.

Das Aufgabenfeld von IK

Aus dem oben skizzierten Rollenspektrum leiten sich folgende Kernaufgaben für IK ab:

• Ausführung übergreifender Kommunikationsmaßnahmen auf der Grundlage einer aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Kommunikationsstrategie
• Koordination und Steuerung von Kommunikationsmaßnahmen, die für das Gesamtunternehmen relevant sind und von anderen Kommunikatoren (z. B. dezentralen Kommunikationsstellen) durchgeführt werden
• Kommunikationsberatung von Akteuren im Unternehmen (z. B. Personalbereich, Projektteams, Geschäftsführung) bei deren Aufgabenwahrnehmung, gegebenenfalls verbunden mit der Realisierung von Kommunikationsmaßnahmen
• Professionalisierung der internen Kommunikation durch Qualifizierung von anderen Kommunikatoren (z. B. Online-Redakteure der Fachbereiche, Führungskräfte allgemein, dezentrale Kommunikationsfunktionen)
• Weiterentwicklung der Kommunikationsinfrastruktur und Bereitstellung von Kanälen und Kommunikationsplattformen für die Nutzung durch andere Kommunikatoren (z. B. Social Media)
• Ermittlung von Meinungen und Einholung von Feedback als eine wichtige Grundlage der Kommunikationsberatung (z. B. der Geschäftsführung)
• Stärkung des Dialogs zwischen den verschiedenen internen Stakeholdern zur Förderung einer neuen Führungs- und Kommunikationskultur (z. B. durch Bereitstellung geeigneter Kommunikationsplattformen).

Würde man heute untersuchen, mit welchen Kapazitäten welche Aufgaben in der internen Unternehmenskommunikation wahrgenommen werden, dann käme wahrscheinlich heraus, dass im Großteil der Unternehmen 80 Prozent der Arbeitszeiten für die Befüllung der Kommunikationskanäle aufgewendet werden!