Als Führungskraft dauerhaft erfolgreich (eBook)

3.5 Von der Jobkrise zur schweren persönlichen Krise

Viele Führungskräfte identifizieren sich so sehr mit ihrem Berufsleben, dass sie nicht mehr unterscheiden zwischen dem Job und ihrem Leben außerhalb dieser Rolle. Eine Bedrohung der Karriere wird daher bei diesen Entscheiderinnen und Entscheidern ­immer mehr auch zu einer wahrgenommenen Gefährdung der eigenen Existenz. Diese Identifikation führt mitunter zu tragischen Konsequenzen, zum Beispiel zu Burn-out, zum Substanzmissbrauch, mitunter sogar zum Suizid. Kritische Karrieresituationen können also durchaus schwerwiegende und sogar lebensbedrohliche Konsequenzen haben.

3.5.1 Wenn Führungskräfte trauern

Bis eben noch fand das Leben auf der Überholspur statt. Ein Alltag unter Hochspannung, mit Arbeitstagen, die selten weniger als 12 Stunden hatten und an denen ein wichtiger Termin den anderen jagte. Und dann? Der Verlust des Jobs. Vollbremsung! Stillstand. Am Anfang steht der Schock, dem alsbald diese unbegreifliche Leere und das Gefühl von Bedeutungslosigkeit folgen. Und danach bleiben oft nur noch Selbstmitleid, Ratlosigkeit und Wut. So oder ähnlich beschreiben viele Führungskräfte den Moment, in dem sie von ihrer Kündigung, einer der schlimmsten Formen einer kritischen Karrieresituation, erfahren haben. Der ungewollte Verlust ihrer Position stürzt die meisten Führungskräfte in eine schwere persönliche Krise. Abgeschnitten von den Zirkeln der Macht, von vertraulichen Informationen und entscheidenden Krisensitzungen wird ihnen plötzlich bewusst, dass ihr Gefühl, unersetzbar zu sein, auf einer Illusion beruhte. Während sie noch vor kurzem beinahe jedes Erfolgserlebnis auf die eigene Leistungsfähigkeit zurückführten, stellt die neue Situation nun ihr Selbstkonzept komplett infrage. Es ist leichter gesagt als getan, sich in solchen Situationen nicht in sein Schneckenhaus zurückziehen, sondern vielmehr den Karriereknick als Chance für eine persönliche und berufliche Weiterentwicklung zu begreifen.

Und genau hier kommt die Resilienz, also die innere Widerstandsfähigkeit einer Person ins Spiel. Je resilienter eine Führungskraft ist, desto besser hat sie gelernt, Umbrüche nicht als Infragestellung und Abwertung der eigenen Person zu sehen, sondern vielmehr als eine interessante Lernerfahrung, die Teil des großen Spiels »Big Business« ist. Dieses Spiel ist nicht lustig, denn es ist ein Spiel von Erwachsenen, aber es funktioniert nach dem Prinzip eines Spiels. Es hat Regeln, auch wenn sie ungeschrieben sind, es gibt Spielfiguren, die eigene Interessen haben, es gibt Ereigniskarten, die die eigenen Pläne über den Haufen werfen, und es gibt Gewinner und Verlierer, die nicht selten ausgewürfelt werden.

Vergleicht man den Verlauf solch einschneidender Karriereumbrüche, wird eines offensichtlich: Die einzelnen Verarbeitungsschritte ähneln den unterschiedlichen Phasen der Trauer, die von Elisabeth Kübler-Ross beschrieben wurden. Die schweizerisch-US-amerikanische Psychiaterin hat ihr berufliches Leben dem Umgang mit Sterbenden sowie der Trauer und ihrer Verarbeitung gewidmet. Mit ihrem Buch »Interviews mit Sterbenden« erregte sie bereits 1971 weltweite Aufmerksamkeit, vor allem aufgrund des Modells der fünf Phasen der Trauer, das sie in zahllosen Gesprächen mit Sterbenden entwickelt hatte. Die folgende Grafik zeigt den typischen Verlauf der Verarbeitung von kritischen Karrieresituationen entlang der fünf Phasen der Trauer am Beispiel von Mangerinnen und Managern, die entlassen wurden.

3.5.2 Die 5 Phasen der Trauerarbeit

Die folgenden Erkenntnisse stammen zum einen aus meiner Arbeit mit Mangerinnen und Managern in vergleichbaren Situationen. Zum anderen basieren sie auf der 2014 veröffentlichten Studie »Auf der Überholspur ausgebremst«, die als Gemeinschaftsprojekt der Hochschule Fresenius, der HPO Research Group sowie der Talent- und Karriereberatung von Rundstedt durchgeführt wurde.

• Phase 1 – Verleugnung: Eine Führungskraft hat sich über viele Jahre erfolgreich auf eine Position hochgearbeitet, aus der sie voller Stolz auf ihre bisherigen Erfolge blicken kann. Aber in letzter Zeit stimmt Einiges nicht mehr. Die Spannungen nehmen immer mehr zu, und sie erhält nicht mehr den gewohnten Zuspruch. Vorgesetzte und Kolleginnen/Kollegen gehen plötzlich auf Abstand. Je sicherer sich Führungskräfte fühlen, umso weniger beziehen sie solche Vorboten auf sich selbst. Vielmehr sehen sie etwaiges Fehlverhalten stets auf der Seite des Gegenübers und halten sich selbst für unersetzlich. Erfahrene Executives, die bereits solche Umbrüche erlebt haben und daher Ähnlichkeiten und Parallelen feststellen können, erkennen die Signale in der Regel früher.

• Phase 2 – Aggression: Dann kommt auf einmal der Einschlag, der alles erschüttert: die Kündigung. Der Schock trifft die Führungskraft hart, denn mit dem Jobverlust bricht für sie die zentrale Säule ihres Lebenskonzepts weg. Kein Teil des »Systems« mehr zu sein, war für sie bis zu diesem Zeitpunkt nicht denkbar. Das Gefühl ohnmächtig zu sein und keine Chance zu haben, aktiv auf die Situation einwirken zu können, ist neu und schürt Wut und Verzweiflung. Klares Denken und besonnenes Handeln fallen schwer. Hinzu kommen Scham und die Sorge, den gewohnten Lebensstandard nicht mehr halten zu können, denn es gilt einen Ruf zu wahren und die Fassade muss aufrechterhalten werden. Wie die meisten geschassten Managerinnen und Manager macht man sich Vorwürfe, weil man die Signale nicht richtig gedeutet und nicht rechtzeitig gegengesteuert hat. Im Nachhinein ist man immer klüger. Nachdem der erste Schock überwunden ist, sorgen administrative Prozesse dafür, dass der Schmerz nicht vage bleibt, sondern empfindlich spürbar wird. Was vorher nur auf dem Papier stand, wird immer mehr Realität, wenn Büroschlüssel, Keycards und der Dienstwagen zurückgefordert werden und die Führungskraft zusehends von allem abgeschnitten wird: von Kunden, Kolleginnen und Kollegen sowie Mitarbeitenden. Häufig quälen Fragen wie: Wer hat an meinem Stuhl gesägt? Wem kann ich noch trauen?

• Phase 3 – Verhandlung: In dieser Phase klingen die erste Lähmung und die damit einhergehende Aggression langsam ab. Das Ego ist zwar deutlich lädiert, aber dennoch macht sich die Führungskraft mit Eifer, Disziplin und den Strategien, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, auf die Suche nach einer neuen, gleichwertigen Position. Das Bedürfnis, den aktuellen Schmerz und die Scham möglichst bald hinter sich zu lassen, ist übergroß. Noch ist die Führungskraft überzeugt davon, dass es sich nur um ein kurzes Tief handelt und sie schnell wieder auf einer ähnlichen Höhe angelangt sein wird wie vor dem Absturz. Schließlich hat sie ein sehr vorzeigbares Netzwerk, oder nicht? Den Gedanken, dass die Durststrecke etwas länger werden könnte, lässt sie nicht zu. Doch allzu oft werden die Erwartungen enttäuscht. Die Vorstellung von einem schnellen Comeback erweist sich trotz hohen Energieeinsatzes nicht selten als Illusion. Diese wird zum einen durch die Überzeugung gespeist, frühere Erfolge hingen untrennbar mit der eigenen Persönlichkeit zusammen, und zum anderen durch eine Fehleinschätzung des Arbeitsmarktes, der auf dem gewohnten Niveau meist nur wenig Attraktives bereithält.

• Phase 4 – Depression: In dieser Phase wird die Managerin oder der Manager auf die eigene Rollenkomplexität und alte, längst vergessen geglaubte Selbstzweifel zurückgeworfen. Die sogenannte Rollenkomplexität generiert sich aus den vielen voneinander unabhängigen Lebensbereichen des Einzelnen, wie etwa Familie, Hobbys und soziales Engagement. Sie bildet die Grundlage für den Selbstwert und die Identität einer Person. Je zahlreicher die Bereiche sind, aus denen sich die Rollenkomplexität zusammensetzt, desto eher kann der Verlust eines dieser Bereiche – wie zum Beispiel dem Job – durch die übrigen emotional kompensiert werden. Im Falle von hochrangigen Mangerinnen und Managern hat die eigene Karriere die meiste Zeit ihres Berufslebens die anderen Lebensbereiche dominiert oder gar ganz verdrängt. Soziale Kontakte blieben dabei häufig auf der Strecke. So wird die Rolle als erfolgreiche Führungskraft mit der Zeit zum zentralen Pfeiler des eigenen Selbstbilds. Andere identitätsstiftende Rollen, wie die Elternrolle oder die Rolle eines besten Freundes für einen langjährigen Weggefährten, werden dagegen immer weiter verdrängt, bis Person und Position schließlich miteinander verschmelzen. Hinzu kommen die alten, wohl vertrauten Selbstzweifel, die man schon aus Kindertagen kennt und die man durch Karriere, Erfolg und Ansehen stets versucht hatte zu kaschieren. Die nun folgende Depression fällt umso ­heftiger aus, je ­geringer die bereits beschriebene Rollenkomplexität und je stärker die Selbstzweifel der Führungskraft sind.

• Phase 5 – Akzeptanz: Verleugnung, Aggression und Depression haben ihre Spuren hinterlassen. Sie werden die Führungskraft noch lange begleiten. Sie verspürt immer noch Scham und Kränkung, wenn sie an den zurückliegenden Absturz denkt. Allmählich dämmert ihr jedoch auch, dass diese schwierige Situation, die sie wirklich gerne vermieden hätte, trotz allem Verdruss auch etwas Positives hat. Es eröffnen sich nun neue Freiräume, um sich mit den eigenen Zielen und Werten einmal gründlich auseinanderzusetzen. Die Frage »Was will ich eigentlich wirklich?«, kommt auf und ist zunächst gar nicht so leicht zu beantworten. Aber das Nachdenken darüber lohnt, um für sich neue Perspektiven und Möglichkeiten zu erschließen.

Es braucht...