Hans-Ulrich Küpper Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper, Institut für Produktionswirtschaft und Controlling, Ludwig-Maximilians-Universität München und akademischer Leiter bei der Bayerischen Elite-Akademie. Gunther Friedl Gunther Friedl ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling sowie seit 2010 Dekan der TUM School of Management an der Technischen Universität München.  Christian Hofmann Christian Hofmann ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität München und leitet das Institut für Unternehmensrechnung und Controlling. Yvette E. Hofmann Yvette E. Hofmann ist außerplanmäßige Professorin am Institut für Leadership and Organization an der Ludwig-Maximilians-Universität München und leitet die Forschungsstelle für Higher Education Research and Governance. Burkhard Pedell Burkhard Pedell ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Stuttgart und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der University of Stuttgart School of Management.

Cover 1
Urheberrecht 2
Inhaltsverzeichnis 17
myBook+ 3
Vorwort zur 7. Auflage 9
Vorwort zur 1. Auflage 11
Abkürzungsverzeichnis 25
Teil I Grundlagen des Controllings 29
1 Gegenstand und Konzeption des Controllings 31
1.1 Ausgangspunkte des Controllings 31
1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Konzeption des Controllings 31
1.2.1 Bedeutung einer Konzeption des Controllings 32
1.2.2 Diskrepanzen im Controllingverständnis 32
1.2.3 Anforderungen an eine eigenständige Teildisziplin Controlling 33
1.2.4 Gegenstand einer Controllingkonzeption 33
1.2.5 Ansatzpunkte für die Entwicklung von Controllingkonzeptionen 34
1.3 Alternative Konzeptionen des Controllings 38
1.3.1 Gewinn- bzw. ergebniszielorientierte Controllingkonzeption 38
1.3.2 Führungsprozessbezogene Controllingkonzeptionen 39
1.3.3 Koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen 43
1.4 Begründung und Kennzeichnung der koordinationsorientierten Controllingkonzeption 44
1.4.1 Koordination im Führungsgesamtsystem als spezifische Problemstellung des Controllings 44
1.4.2 Abgeleitete Zwecksetzungen des Controllings 48
1.4.3 Bereiche und Instrumente der Koordination 50
1.5 Gesichtspunkte und Perspektiven für die Geltung einer Controllingkonzeption 56
2 Controlling, Corporate Governance und Compliance 65
2.1 Einbindung des Controllings in die Corporate Governance 65
2.1.1 Kennzeichnung und Ebenen der Corporate Governance 65
2.1.2 Instrumente der Corporate Governance 66
2.1.3 Einfluss der Corporate Governance auf das Controlling 71
2.2 Unternehmensethische Perspektiven für das Controlling 73
2.2.1 Beziehungen zwischen Unternehmensethik und Controlling 73
2.2.2 Einfluss der Wertorientierung in einer Unternehmung auf das Controlling 75
2.3 Compliance als Instrument zur Umsetzung und Sicherung der Wertorientierung in Unternehmungen 76
2.3.1 Kennzeichnung der Compliance 76
2.3.2 Gegenstände und Formen der Compliance 77
2.3.3 Einbindung des Controllings in die Compliance 78
3 Theorie des Controllings 81
3.1 Notwendigkeit und Ansätze einer theoretischen Grundlegung des Controllings 81
3.2 Interdependenz und Koordination als Gegenstand einer Theorie des Controllings 82
3.2.1 Zusammenhang von Koordination und Interdependenz 83
3.2.2 Arten von Interdependenzen 83
3.2.3 Entstehen des Interdependenzproblems durch die Zerlegung von Handlungsfeldern 85
3.3 Theoretische Ansätze des Controllings zur Erfassung von Sachinterdependenzen 89
3.3.1 Erfassung von Interdependenzen in integrierten Optimierungs- und Simulationsmodellen 89
3.3.2 Erfassung von Interdependenzen in kontrolltheoretischen Ansätzen 94
3.4 Theoretische Ansätze des Controllings zur Erfassung von Verhaltensinterdependenzen 97
3.4.1 Agencytheoretische Ansätze zur Erfassung von Steuerungsbeziehungen 98
3.4.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze zur Erfassung von Verhaltensbeziehungen 111
3.5 Theoretische Ansätze zur Erfassung von Wirkungen des Controllings 116
3.5.1 Ausgangspunkte und Gegenstand des Theoriezweigs 116
3.5.2 Überblick über theoretische Ansätze zur Wirkung des Management Accounting 117
3.5.3 Kennzeichnung und Perspektiven für eine Wirkungstheorie des Controllings 120
Teil II Aufgaben und Instrumente des Controllings 125
4 Koordination innerhalb der Planung 127
4.1 Komponenten der Planung und Abgrenzung zum Controlling 127
4.1.1 Merkmale und Phasen der Planung 127
4.1.2 Elemente und Eigenschaften von Planungssystemen 129
4.1.3 Ebenen der Planung 131
4.1.4 Aufgaben des Controllings in Bezug auf die Planung 133
4.2 Koordination von Entscheidungszielen 135
4.2.1 Komponenten einer Zielvorstellung 135
4.2.2 Analyse von Zielbeziehungen als Voraussetzung der Zielkoordination 136
4.2.3 Die Auseinandersetzung mit Zielkonflikten als Aufgabe der Zielkoordination 138
4.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen 144
4.3.1 Aufgaben und Vorgehensweise der Koordination zwischen Planungsgegenständen und -bereichen 144
4.3.2 Instrumente zur Koordination innerhalb der strategischen Planung 149
4.3.3 Instrumente zur Koordination innerhalb der taktischen Planung 155
4.3.4 Instrumente zur Koordination innerhalb der operativen Planung 160
4.3.5 Instrumente zur Koordination zwischen verschiedenen Planungsebenen 163
5 Koordination des Informationssystems 171
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem 171
5.1.1 Kennzeichnung des Informationssystems 171
5.1.2 Aufgabenbereiche des Informationssystems und Abgrenzung zum Controlling 172
5.2 Aufgaben und Ansätze zur Koordination innerhalb des Informationssystems 173
5.2.1 Ansatzpunkte zur Integration der Unternehmensrechnung 173
5.2.2 Integration erfolgszielorientierter Rechnungen 179
5.3 Ausrichtung des Informationssystems auf die anderen Führungsteilsysteme 199
5.3.1 Erfassung des Informationsbedarfs der Führung 200
5.3.2 Gestaltung des Berichtswesens 211
6 Koordination der Kontrolle mit Planung und Informationssystem 231
6.1 Kontrolle, Kontrollsysteme und Abgrenzung zum Controlling 231
6.1.1 Gegenstand der Kontrolle 231
6.1.2 Komponenten und Formen der Kontrolle 232
6.1.3 Elemente und Eigenschaften von Kontrollsystemen 238
6.1.4 Abgrenzung zwischen Controlling und Kontrolle 242
6.2 Gestaltung der Beziehungen der Kontrolle zur Planung und zum Informationssystem 243
6.2.1 Notwendigkeit und Grenzen einer Verknüpfung der Kontrolle mit der Planung 243
6.2.2 Ermittlung und Analyse von Abweichungen 248
7 Koordination der Personalführung mit Informationssystem, Planung und Kontrolle 257
7.1 Gegenstand und Bedeutung der Personalführung für das Controlling 257
7.2 Instrumente der Personalführung 258
7.2.1 Führungsprinzipien und Führungsstil 258
7.2.2 Motivations- und Anreizsysteme 260
7.2.3 Instrumente der Personalentwicklung 261
7.3 Koordination von Personalführung und Informationssystem 261
7.3.1 Formen der Informationsbeeinflussung 262
7.3.2 Verhaltenswirkungen von Informationen 263
7.3.3 Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulation 266
7.3.4 Steuerungsorientierte Systeme der Kosten- und der Erfolgsrechnung 276
7.4 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle 280
7.4.1 Planung und Kontrolle als Instrumente zur Personalführung 280
7.4.2 Gesichtspunkte zur Gestaltung planungs- und kontrollorientierter Anreizsysteme 281
7.4.3 Ansätze zur Gestaltung planungs- und kontrollorientierter Anreizsysteme 285
7.4.4 Hypothesen über Verhaltenswirkungen von Planvorgaben 304
7.4.5 Bestimmungsgrößen und Hypothesen über Verhaltenswirkungen von Kontrollen 311
8 Koordination der Organisation mit den anderen Führungsteilsystemen 323
8.1 Abgrenzung zwischen Controlling und Organisation 323
8.1.1 Gegenstand der Organisation 323
8.1.2 Gegenüberstellung von Organisation und Koordination 325
8.2 Beziehungen der Organisation zum Informationssystem 327
8.2.1 Beziehungen zwischen Organisationsvariablen und dem Informationssystem 327
8.2.2 Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehungen zwischen mehreren Organisationseinheiten 331
8.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle 343
8.3.1 Koordination der Organisation mit dem Planungs- sowie Kontrollsystem 344
8.3.2 Koordination von Planungs- und Kontrollträgern 350
8.3.3 Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen 359
8.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung 365
8.4.1 Beziehungen zwischen den Variablen der Organisation und der Personalführung 365
8.4.2 Beziehungen zwischen Organisationsstruktur und Personalführung 367
Teil III Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 377
9 Betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Lenkungssysteme 379
10 Zentralistische Führungssysteme 383
10.1 Merkmale zentralistischer Führungssysteme 383
10.2 Kennzeichnung der Koordination in zentralistischen Führungssystemen 384
11 Systeme der Budgetvorgabe 387
11.1 Merkmale und Funktionen von Budgets 387
11.2 Bestimmungsgrößen und Merkmale der Budgetvorgabe 389
11.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe 392
11.3.1 Vorgehen und Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe 392
11.3.2 Budgetermittlung mit Ansätzen der Kostenplanung 394
11.3.3 Budgetvorgabe mit Hilfe von Leistungsfunktionen und Deckungsbudgets 397
11.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe 399
11.4.1 Kennzeichen und Übersicht über verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe 399
11.4.2 Inputorientierte Systeme der verfahrensorientierten Budgetvorgabe 400
11.4.3 Outputorientierte Systeme der Budgetvorgabe 404
11.5 Kennzeichen von Koordinationssystemen der Budgetvorgabe 408
11.6 Überwindung reiner Planorientierung durch das Beyond Budgeting 410
11.6.1 Ansatzpunkte des Beyond Budgeting 410
11.6.2 Konzept des Beyond Budgeting 412
11.6.3 Analyse und Einordnung des Beyond Budgeting 414
12 Kennzahlen- und Zielsysteme 419
12.1 Charakterisierung von Kennzahlen und Kennzahlen- sowie Zielsystemen 419
12.1.1 Merkmale von Kennzahlen und Kennzahlen- sowie Zielsystemen 419
12.1.2 Beziehungen zwischen Kennzahlen 420
12.1.3 Verwendbarkeit von Kennzahlen und Kennzahlen- sowie Zielsystemen 422
12.1.4 Anforderungen an Kennzahlen- und Zielsysteme 427
12.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen 428
12.2.1 Logische Herleitung von Kennzahlen- und Zielsystemen 429
12.2.2 Empirisch-theoretische Fundierung von Kennzahlen- und Zielsystemen 432
12.2.3 Empirisch-induktive Gewinnung von Kennzahlen- und Zielsystemen 434
12.2.4 Kombination der Verfahren zur Entwicklung umfassender Kennzahlen- und Zielsysteme 437
12.3 Formen und Kennzeichen der Koordination über Ziele 439
12.3.1 Vertikale Koordination durch Zielvorgabe und Zielvereinbarung 440
12.3.2 Horizontale Koordination über Bereichsziele 450
13 Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme 455
13.1 Merkmale und Funktionen von Verrechnungs- und Lenkungspreisen 455
13.2 Bestimmungsgrößen und Verfahren der Festlegung von Verrechnungs- und Lenkungspreisen 456
13.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungs- und Lenkungspreisen 459
13.3.1 Marktorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise 460
13.3.2 Grenzkostenorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise 461
13.3.3 Entscheidungsfeldorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise 464
13.3.4 Vollkostenorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise 467
13.4 Kennzeichen der Koordination über Verrechnungs- und Lenkungspreise 469
13.4.1 Strukturmerkmale der Koordination über Verrechnungs- und Lenkungspreise 469
13.4.2 Gestaltungsparameter der Koordination über Verrechnungs- und Lenkungspreise 470
13.4.3 Theoretische Erkenntnisse zur Vorteilhaftigkeit von Verrechnungspreismechanismen 472
14 Entwicklungslinien der übergreifenden Koordinationssysteme des Controlling 481
14.1 Zusammenhänge zwischen den übergreifenden Koordinationssystemen des Controllings 481
14.2 Strukturelle Gesichtspunkte für die Gestaltung und Kombination übergreifender Koordinationssysteme 486
14.2.1 Vergleich der Struktur der Koordinationssysteme 487
14.2.2 Sicherung wahrheitsgemäßer Berichterstattung durch Profit Sharing und Groves-Schema 490
14.2.3 Kombination übergreifender Koordinationssysteme 493
Teil IV Aufgaben und Instrumente eines bereichsbezogenen Controlling am Beispiel des Personal- und Hochschulcontrolling 497
15 Abgrenzung des Bereichcontrollings 499
15.1 Konzeption und Ausprägungen des Bereichscontrollings 499
15.2 Grundlegende Aufgaben des Bereichscontrollings 501
16 Aufgaben und Instrumente des Personalcontrollings 503
16.1 Abgrenzung des Personalcontrollings 503
16.2 Spezifische Aufgaben des Personalcontrollings 504
16.2.1 Aufgaben des Personalcontrollings in der Praxis 504
16.2.2 Koordinationsaufgaben des Personalcontrollings 505
16.2.3 Brückenfunktion des Personalcontrollings 506
16.3 Spezifische Instrumente des Personalcontrollings 507
16.3.1 Informationsinstrumente für das Personalcontrolling 508
16.3.2 Übergreifende Koordinationsinstrumente für das Personalcontrolling 510
17 Aufgaben und Instrumente des Hochschulcontrollings 513
17.1 Stellung des Controllings im Führungssystem von Hochschulen 513
17.1.1 Ebenen zur Analyse von Hochschulen 513
17.1.2 Einordnung des Controllings in das Führungssystem von Hochschulen 515
17.2 Spezifische Aufgaben des Controllings in Hochschulen 518
17.2.1 Zielorientierte Koordination und Ausrichtung der Informationssysteme von Hochschulen 518
17.2.2 Anreizwirksame Gestaltung der Steuerungssysteme von Hochschulen 532
17.3 Übergreifende Controllingsysteme für Hochschulen 535
17.3.1 Systematik und Einordnung übergreifender Controllingsysteme 535
17.3.2 Gestaltungsparameter und Ebenen für die Einführung von Controllingsystemen in Hochschulen 538
Teil V Organisation des Controllings 545
18 Einrichtung einer eigenständigen Controllingorganisation 547
18.1 Ausgangspunkt und Fragestellungen der Organisation des Controllings 547
18.2 Einflussgrößen der Organisation des Controllings 547
18.3 Gesichtspunkte zur organisatorischen Ausgliederung von Controllerstellen 549
18.4 Abgrenzung von Controlleraufgaben gegenüber anderen Bereichen 552
19 Gestaltung und Einordnung der Controllerorganisation 559
19.1 Kompetenzausstattung von Controllerstellen 559
19.2 Einordnung von Controllingbereichen in die Unternehmenshierarchie 562
19.2.1 Ebene der Einordnung eines Controllingbereichs 562
19.2.2 Gestaltung der organisatorischen Beziehungen zwischen Controllerstellen 566
19.3 Anforderungen an Controller 570
19.3.1 Art der fachlichen Anforderungen an Controller 571
19.3.2 Gegenstand der fachlichen Anforderungen an Controller 572
19.3.3 Persönliche Anforderungen an Controller 574
19.3.4 Charakteristische Typen von Anforderungsprofilen für Controller 574
20 Ablauforganisatorische Probleme des Controllings 577
20.1 Einführung einer Controllingorganisation 577
20.2 Ablauforganisation innerhalb einer bestehenden Controllingorganisation 580
21 Ansatzpunkte zur Bestimmung der Effizienz des Controllings 581
21.1 Problematik der Bestimmung von Wirkungen des Controllings 581
21.2 Empirische Ergebnisse zu Effizienzwirkungen des Controllings 582
Literatur 587
Stichwortverzeichnis 643
Die Autoren 655