Race to Zero (eBook)

Die Geschichte vieler Unternehmen lässt sich mit folgendem Satz zusammenfassen: Wer die Zeichen der Zeit nicht sieht, segnet bald das Zeitliche. So erging es auch Blockbuster.

Blockbusters schneller Aufstieg zu einem der wichtigsten Videoverleiher der USA begann in den 1980ern. Der blau-gelbe »Blockbuster«-Name, der aussieht wie ein abgerissenes Kinokartenticket, säumte in der Hochphase über 9 000 Geschäfte in den USA.

Doch trotz des schnellen Aufstiegs braute sich etwas zusammen. Viele Menschen waren unglücklich über die hohen Strafen, die bei versäumter Rückgabe fällig wurden. Einer der unglücklichen Kunden war Reed Hastings, der die 40 Dollar nicht zahlen wollte, weil er einen Film zu spät zurückgebracht hatte.

Der Name Reed Hastings ist vielleicht nicht allen ein Begriff. Die Firma, die er gründete, mittlerweile schon: Netflix. Doch Blockbusters Zukunft hätte auch ganz anders aussehen können.

Als die Gründer von Netflix in den 23. Stock des imposanten Hochhauses aus Stahl und Glas fuhren, hatten sie nur ein Ziel: ihre Firma an Blockbuster zu verkaufen. Sie hatten wochenlang auf diesen Termin gewartet, doch ganz wohl war ihnen nicht bei der Sache.

Wie sich der Netflix-Manager Marc Randolph später in der Vanity Fair erinnerte: »Ich fühlte mich bereits ein wenig wie eine Landmaus in der großen Stadt.« Der Blockbuster-CEO John Antioco und sein Rechtsberater kamen herein, in blütenweißen Hemden und teuren italienischen Schuhen, während die Netflix-Gründer in Hawaii-Shirts dasaßen.

Netflix war zudem nicht in einer starken Verhandlungsposition. Die Dotcom-Blase der neuen, schönen Internetwelt war gerade geplatzt, und um die Jahrtausendwende hatten sich viele Investierende ihre Finger verbrannt.

Blockbuster hingegen mit seinen Ladengeschäften konnte man anfassen. Doch die Gründer von Netflix waren gut vorbereitet. Reed lehnte sich über den Tisch und legte das »Scheiße-Sandwich« zusammen, wie es Randolph später nennen würde. Eine nette Sache sagen, dann etwas Negatives, dann etwas Nettes.

Ja, Blockbuster hätte viele Geschäfte und Millionen aktive Kunden. Doch besonders im Onlinegeschäft liefe es schleppend. Dann legte er die Hände zusammen: Wir sollten zusammenarbeiten, sagte er. Wir machen das Onlinegeschäft, ihr das Ladengeschäft. Reed lehnte sich zurück, das Sandwich hing zwischen den beiden Parteien in der Luft. Würde der CEO anbeißen?

Wie viel wollten sie denn dafür haben, wollte der CEO wissen? Kurzes Schweigen. »Fünfzig Millionen«, sagte der Netflix-Chef Hastings. Der Blockbuster-CEO, ein Veteran der Industrie, ruhig und zugewandt, hielt den Augenkontakt zu Reed. Doch dann passierte etwas Unerwartetes. Langsam und kaum sichtbar zogen sich seine Mundwinkel nach oben. Wie Randolph später schrieb: »Aber sobald ich es sah, wusste ich, was geschah: John Antioco versuchte, nicht zu lachen.«

Danach ging alles ganz schnell, und die Netflix-Gründer standen wieder vor dem Hochhaus. »Blockbuster will uns nicht«, sagte Randolph und lächelte grimmig. »Also ist jetzt klar, was wir tun müssen. Sieht so aus, als müssten wir ihnen in den Hintern treten.«

Und genau das taten sie. Von den 9 000 Filialen ist noch eine übrig geblieben. Diese ist in der Kleinstadt Bend, im Bundesstaat Oregon. Mehrere Tausend loyale Fans und Urlaubsgäste halten sie am Leben. Die Location befindet sich mittlerweile sogar auf Airbnb, man kann dort eine Nacht verbringen.

Der Untergang von Blockbuster lässt sich nun sogar in einem Dokumentarfilm bestaunen: The last blockbuster. Diesen kann man kostenlos streamen, natürlich auf Netflix.

Aber nicht nur Blockbuster ging es so – viele Firmen sehen große äußere Veränderungen nicht oder nehmen diese nicht ernst. Dies gilt oftmals für Firmen, die im aktuellen System sehr erfolgreich sind, denn für sie kann es besonders schwer sein, den Kurs zu wechseln. Anstatt sich neuen Produkten zuzuwenden, verbessern sie ihre Produkte für ihre existierende Kundschaft.

Eine solche äußere Veränderung kann die Digitalisierung sein, wie im Fall von Blockbuster, aber auch künstliche Intelligenz und der demografische Wandel haben das Potenzial, die großen Disruptoren zu sein. Mittlerweile ist die durchschnittliche Verweildauer einer Firma im amerikanischen Leitindex von 61 Jahren im Jahre 1958 auf heute 18 Jahre gefallen.

Jedoch gibt es natürlich einen weiteren großen Disruptor: das sich aufheizende Klima. Menschen wollen wissen, was Firmen mit ihrem eigenen Fußabdruck machen. Unternehmen stehen öffentlich in der Kritik, Investierende schauen immer genauer hin. Politische Entscheidungen und Regulatorik verschärfen sich zunehmend. Ressourcen, auf die Unternehmen angewiesen sind, werden knapp oder zunehmend teuer – wie seltene Erden aus China oder Lithium aus Chile.

Klimafreundlicher zu wirtschaften, ist selbstredend nicht unbedingt billig. Aber noch teurer ist, es nicht zu tun. Denn früher oder später wird die Regulatorik und die Konkurrenz Firmen zwingen, einen klimafreundlicheren Kurs einzuschlagen. Und das Gute am Klima: Wir haben einen evidenz-basierten Fahrplan der nächsten Jahrzehnte, während wir für andere Megatrends, wie KI, nicht einmal wissen, wie die Welt in einem Jahr aussieht. Die größere Klarheit beim Klima ist natürlich nicht nur gut: Wir steuern sehenden Auges in die Katastrophe. Noch bleibt Zeit zum Umlenken.

Auch Blockbuster wusste, dass die Digitalisierung ein ernstes Problem werden könnte. Aber sie haben es zu spät realisiert, und dann war der Zug bereits abgefahren.

Wie also einstellen auf die Welt von morgen?