SAFe® 6.0 im Unternehmen implementieren (eBook)
140 Seiten
MITP Verlags GmbH & Co. KG
978-3-7475-0744-5 (ISBN)
Jan Ahrend arbeitet als selbstständiger Coach und hält als Change Manager Fachvorträge auf Konferenzen. Aufgrund langjähriger Erfahrung mit facettenreichen Kunden - von Start-ups über OTTO bis Bertelsmann - schöpft er aus einem großen Pool an Erfahrung aus der agilen Praxis. Als Trainer und Coach für Scrum Master und Teams hat er seit über 15 Jahren Erfahrung in der Einführung von Scrum, SAFe®, Kanban und DesignThink.
Kapitel 2:
Die Steuerung der Transformation
Die Einführung von SAFe® folgt den SAFe®-Prinzipien und SAFe®-Werten. Sie wird mit Lean-Agile-Tools durchgeführt. Es gibt ein Team, das für die Einführung von SAFe® verantwortlich ist. Das ist das LACE-Team (Lean-Agile Center of Excellence). Dieses Team steuert alle operativen Aufgaben der Transformation. Für Transparenz bei der Durchführung sorgt ein Kanban-Board, das sogenannte Transformation-Backlog. Hier wird der Status aller Aufgaben festgehalten und im Backlog stehen die nächsten Themen. Das Team trifft sich regelmäßig vor dem Board und aktualisiert es.
Abb. 2.1: Das LACE-Transformation-Backlog[1]
Alle Themen, die für die Transformation relevant sind, werden hier verfolgt und gesteuert. Diese Themen können sein:
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SAFe®-Schulungen zur Ausbildung der Teams
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Vorbereitungen zum Start von neuen ARTs oder Solution Trains
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Einführung des Portfolios und der Budgetprozesse
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Workshops und Vorbereitungen
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Rechtliche Klärungen
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HR-Themen
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Wichtige Management-Entscheidungen
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Und vieles mehr, was für die Transformation relevant ist
Nicht alle Themen müssen vom LACE selbst bearbeitet werden. Zum Beispiel würde die HR-Klärung die HR-Abteilung vornehmen. Ein Teammitglied des LACE-Teams wird einen Task und damit die Kommunikation mit HR verantworten.
Das Kanban-Board hat einen zugrunde liegenden Workflow und Work in Progress Limits. Diese Limits sind die Zahlen über den Spalten. Sie begrenzen die Anzahl der Items, das sind hier die Zettel in den Spalten. Die Work in Progress Limits werden an die Kapazität des Teams angepasst. Sie haben das Ziel, den Durchfluss der Arbeit zu steuern. Die Themen, die angegangen werden, sollen vom Team möglichst schnell abgearbeitet und damit gelöst werden können. Es soll nur so viel Arbeit begonnen werden, wie das Team auch wirklich erledigen kann. Der vorgeschlagene Workflow für das Board ist der folgende:
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Funnel (Trichter): Hier warten die Themen im Backlog darauf, bearbeitet zu werden.
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Definieren (bestimmen, abgrenzen): In diesem Schritt werden die Aufgaben spezifiziert. Dabei werden auch die Akzeptanzkriterien für die spätere Prüfung festgelegt.
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Ready (bereit): Die spezifizierten Aufgaben warten hier darauf, dass sie umgesetzt werden.
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Implementierung (Umsetzung): Diese Aufgaben sind in Arbeit.
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Validating (Prüfung): Hier wird überprüft, ob die Maßnahmen auch die gewünschte Wirkung erzielt haben.
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Done (fertig): Die Aufgaben sind erfolgreich umgesetzt.
Vor dem LACE-Transformation-Backlog findet regelmäßig ein TeamSync-Meeting statt. Hier wird kurz der Fortschritt berichtet und der Status der Aufgaben wird aktualisiert. Bei diesem Meeting sind durchaus Gäste aus dem Management willkommen, die sich selbst ein klares Bild von der Transformation machen möchten oder Unterstützung anbieten können.
Anti-Pattern »Einführung von SAFe®«
Zur Beschleunigung der Transformation hatte ein Konzern beschlossen, dass alle Teams gleichzeitig SAFe® einführen. Diese Einführung wurde von der Linienorganisation mithilfe von vielen externen Beratern durchgeführt. Das LACE bekam eine moderierende Funktion zugeschrieben. Der Status und die Qualität der Implementierungen wurden nirgendwo zentral festgehalten. Viele der Abteilungen veränderten SAFe® für die Einführung sehr deutlich. Die bestehenden Rollen der Mitarbeiter wurden in SAFe® übernommen. Während der Einführung gab es viele operative Herausforderungen und Konflikte, die alle an das LACE übergeben wurden. Entscheidungen durfte das LACE aber nicht treffen. Die Linienhierarchie konnte das LACE immer wieder überstimmen. Viele Teams machten sehr interessante Erfahrungen und alle waren nach Kräften bemüht, das System umzusetzen. Es war jedoch so heterogen implementiert, dass es an sehr vielen Stellen immer wieder persönliche Abstimmungsrunden brauchte, die alle Prozesse verlangsamten und die Zeit der Mitarbeiter unnötig verbrauchte. Im LACE mussten immer wieder die Mitarbeiter ausgetauscht werden und nach einem Jahr wurde es ganz abgeschafft. Auch der Versuch, nachträglich einen Standard zu implementieren, scheiterte.
2.1 Ausbildung von Change Agents (SPC)
Die Change Agents in SAFe® heißen SPC (SAFe® Practice Consultant). Sie sind ausgebildet, SAFe® in Organisationen einzuführen. Die Ausbildung zum SPC erfolgt durch die Implementing-SAFe®-Ausbildung. Diese ist wie alle SAFe®-Schulungen standardisiert und schließt mit einer Prüfung für ein entsprechendes Zertifikat ab. Die Ausbilder für die SPCs sind besonders ausgewählte und ausgebildete Trainer.
Der Verantwortungsbereich des SPCs beginnt mit »Leading the Change«. Der Change innerhalb von SAFe® wird entlang der SAFe® Implementation Roadmap gestaltet. Hinter dieser Roadmap steht der Change-Ansatz von John Kotter.
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Schaffen Sie ein Gefühl der Dringlichkeit.
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Bauen Sie die Führungskoalition auf.
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Entwickeln Sie eine Veränderungsvision und -strategie.
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Kommunizieren Sie, um Verständnis und Zustimmung zu erreichen.
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Befähigen Sie andere zum Handeln.
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Erzielen Sie kurzfristige Erfolge.
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Lassen Sie nicht nach.
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Verankern Sie die Veränderung.
Abb. 2.2: Verantwortung der Change Agents[2]
Besonders an den Punkten 2, 3 und 4 wird deutlich, dass es nicht reicht, wenn einfache Mitarbeiter alleine für die Veränderung stehen. Es braucht ein sehr deutliches Management-Commitment zur Unterstützung und Kommunikation der Veränderung. Das LACE-Team selbst sollte jedoch nicht mit den Führungskräften besetzt werden. Die Rolle des SPCs im LACE-Team ist ein Vollzeitjob.
Der SPC ist ein Coach. Er coacht die Organisation zu einem besseren Flow der Arbeitsergebnisse der Organisation. Dazu ist es notwendig, die Arbeit in der Organisation sichtbar zu machen und sie entlang des Wertstroms zu organisieren. Die wesentlichen Prinzipien hierzu stammen vom Toyota-Produktionssystem Kanban.
Neben dem operativen Flow der Arbeitsergebnisse ist er auch auf der Portfolio-Ebene aktiv. Dort coacht er die Organisation zu mehr Business Agility. Diese kann entstehen, wenn der Flow auf der operativen Ebene gut etabliert ist und über die Kundenorientierung ein Feedback zu den Ergebnissen kommt. Durch die systematische Nutzung dieses Feedbacks entsteht die Business Agility.
Der SPC selbst geht mit gutem Beispiel voran, was das Lean-Agile Mindset angeht. Dies betrifft besonders das Growth Mindset. Er geht immer wieder neue Herausforderungen als Lernchancen an und lässt sich nicht von negativen Rückmeldungen entmutigen. Durch das kontinuierliche Annehmen von neuen Herausforderungen wächst der SPC mit seiner Aufgabe. Er lernt innerhalb der Ausübung seiner Tätigkeit sehr viel. Für den Start eines LACE-Teams ist es deshalb besonders hilfreich, nicht nur frisch zertifizierte SPCs, sondern auch erfahrene SPCs mit einigen Jahren Erfahrung in dieser Rolle zu haben. Eine gute Mischung von Kompetenzen und Erfahrung ist hilfreich. Einige Kompetenzen, die zusätzlich im LACE hilfreich sein können, sind:
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Systemische Organisationsentwicklung – dies gibt einen anderen Blick in der Transformation auf die verschiedenen Herausforderungen und Positionen.
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Systemisches Coaching – erweitert die Fähigkeiten im Coaching und im Führen mit Fragen.
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Mediation und Konfliktklärung – in Brennpunkten wird immer wieder diese Kompetenz benötigt.
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Agile Coaching – Agilität einführen und entwickeln
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Kanban Consultant – Kanban einführen
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Leadership Trainer – Management-Schulungen und Workshops durchführen
2.2 SAFe® Implementation Roadmap
Die SAFe® Implementation Roadmap ist der Fahrplan für die SAFe®-Einführung. Er gibt die Richtung für das Aufsetzen von SAFe® wieder. In diesem Ablauf werden viele Rollen geschult und ganze Teams zusammengestellt und als ART zusammengeführt.
1. GoSAFe®
Dies ist der Start für die Einführung von SAFe®. Damit das Management versteht, was genau SAFe® ist und wie es funktioniert, gibt es einen Workshop, in dem die Gründe für die SAFe®-Einführung erarbeitet werden. Darüber hinaus wird mit der Grundlagenschulung – Leading SAFe® – ein breites Verständnis in der Führung für SAFe® aufgebaut. Der Fokus zu diesem frühen Zeitpunkt ist das Top-Management. Die verwendeten Standards sind:
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Leading SAFe®
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SAFe® Executive workshop
Abb. 2.3: SAFe® Implementation Roadmap[3]
2. Train Lean-Agile Change Agents
Hier wird das Lean Center of Excellence aufgebaut. Dazu werden die Change Agents ausgewählt und geschult. Die Schulung hierzu ist:
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Implementing SAFe®
3. Train Executives, Managers, and Leaders – Leading in the Digital Age
Hier wird eine breite Koalition im Management für die Einführung von SAFe® etabliert. Es werden weitere Hierarchiestufen mit einbezogen. Neben den...
| Erscheint lt. Verlag | 25.9.2023 |
|---|---|
| Sprache | deutsch |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management |
| ISBN-10 | 3-7475-0744-1 / 3747507441 |
| ISBN-13 | 978-3-7475-0744-5 / 9783747507445 |
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