Vorwort

Führung ist ein Dauerthema und wird immer wieder radikal infrage gestellt. In jüngster Zeit ist viel die Rede von transformativem Leadership, das über Sinnstiftung (Purpose) den Weg zur Selbstorganisation und Empowerment ebnet, oder von Hierarchiefreiheit und Führungskräften, die als Coaches agieren – um nur ein paar aktuelle Themenschwerpunkte zu nennen. Aber braucht es wirklich immer neue Führungsansätze, braucht es so viele zunächst wohlklingende Schlagworte? – Zweifel sind angebracht, denn neben der Begeisterung für neue Formen der Führung begegnen uns in unserer Beratungspraxis verunsicherte Führungskräfte, von Dauerdiskussionen ermattete Teams und überlastete Geschäftsführungen. All diese Phänomene lassen es ratsam erscheinen, Führung mit Abstand – und von der Pike auf – zu beleuchten. Wir schauen von außen, und wir gehen der Sache auf den Grund.

Für alle, die grundlegend über Führung nachdenken wollen, die sich als Führungskraft in ihrer Position und Rolle sicherer fühlen möchten oder auch Organisationen zu einer besseren Führung verhelfen möchten, haben wir dieses Buch geschrieben. Dabei interessieren uns zwei Fragen, die im Titel zusammengefasst sind:

1. 1) Wie können Führungskräfte und Führungsverantwortliche in einer Welt des New Organizing wirksamer werden?
2. 2) Wie kann eine Systemtheorie der Führung einen Beitrag zur Wirksamkeit leisten?

Bei Theorie mögen Leser:innen die praktische Relevanz infrage stellen. Doch nichts läge uns ferner! Theorie ist kein Selbstzweck. Sie bietet die Chance, aus der Praxis herauszutreten und wie von außen neu und anders auf den Alltag und Alltagsverständnisse der Führung zu schauen. Theorie irritiert, sie regt an und zuweilen auch auf. Wir werden zeigen, dass die Systemtheorie entscheidende Denkimpulse liefern kann, um wirksame Führung wahrscheinlicher zu machen und ein Verständnis von Führung zu erlangen, das zeitüberdauernd ist.

Führung – egal wie und von wem – ist eine Leistung, auf die man nicht verzichten möchte. Dies zeigt sich nicht nur, aber vor allem in kritischen Situationen. Man denke nur zurück an die Corona-Pandemie, als sich viele nach Orientierung gesehnt haben und das Ringen um Richtung zwischen Politik, Wissenschaft, Medizin und Wirtschaft als führungslos beklagt wurde. Aber die Notwendigkeit von Führung zeigt sich auch im kleineren sozialen Rahmen, in Interaktionen, also in Teams und anderen Gruppen. Besonders gut kann man dies im Sport beobachten. Bei schwächelnden Mannschaften sollen Führungsspieler:innen Verantwortung übernehmen und die anderen mitreißen – oder es soll mit einer neuen Trainer:in und ihrem Team ein Ruck durch die Mannschaft gehen. Und ebenso stellen Organisationen regelmäßig fest, dass viele Initiativen ohne Führung im Sande verlaufen. Deutlich sollte werden, es braucht Führung.

Gleichwohl haben Führungskräfte in Organisationen einen schweren Stand. Im öffentlichen Diskurs werden die Autonomie der Mitarbeitenden und die Selbstorganisation von Teams ausgerufen, oft verbunden mit der Idee, dass es immer weniger Führungskräfte braucht und ihre Aufgaben schwinden. Führung wird auf die Bereitstellung einer allgemeinen Vision mit Purpose (des »WHY«: Warum machen wir das?) sowie die Motivation der Mitarbeitenden reduziert, der Rest finde sich von allein, sobald die Mitarbeitenden Gestaltungsfreiheit bekommen. Die praktische Erfahrung zeigt jedoch, dass das so einfach nicht ist: Führungskräfte greifen ein, obwohl sie nicht sollen, Selbstführung findet nicht statt, obwohl doch erwünscht, und wichtige Herausforderungen werden nicht angemessen bearbeitet. Die Fallstudien aus dem swf-Forschungsprojekt »New Organizing« (Groth, Krejci u. Günther 2021) zeigen viele der Schwierigkeiten in Organisationen, eine moderne Form von Führung und dabei eine angemessene Rolle von Führungskräften zu definieren.

Mit dem Vergessen oder auch Tabuisieren von (hierarchischer) Führung gehen Organisationen in jedem Fall das Risiko ein, dass wichtige Führungsleistungen nicht mehr ausreichend erbracht werden.

Führung bleibt relevant, es ist aber nicht klar, in welcher Form Führungsleistungen von wem erbracht werden können. Hier kommt die Systemtheorie ins Spiel. Sie unterscheidet Führung von Führungskräften und hilft so, zunächst notwendige Führungsleistungen und -funktionen zu verstehen, um danach die möglichen Beiträge von Führungskräften zu benennen. Allein diese Differenzierung steigert die »Spielfähigkeit« von Führungskräften ungemein. Führung ist mehr als das, was Führungskräfte machen, und Führungskräfte haben besondere Möglichkeiten, auf Führung einzuwirken – oft anders, als man gemeinhin denkt. Die Systemtheorie stellt einen Denkrahmen zur Verfügung, mit dessen Hilfe man in der Praxis einen Weg zwischen den Extremen von heroisch überhöhter Führung und verantwortungsloser Führungslosigkeit finden kann. Sie ermöglicht es, kurz gesagt, einen aufgeklärten Blick auf Führung, Hierarchie, Teams und Organisationen zu gewinnen. Und dies sagen wir als zwei Autoren mit der praktischen Erfahrung aus – zusammengerechnet – über 50 Jahren in Führungs- und Beratungsrollen.

Wir beleuchten in diesem Buch die Kernideen von Führung, angewendet auf die Führung der eigenen Person sowie die Führung von Mitarbeitenden, Teams und Organisationen. So erhalten unsere Leser:innen einen kompakten Überblick mit einem bewussten Fokus auf allgemeingültigen Konzepten. Zum Zwecke der Übersichtlichkeit haben wir Zitate und Quellenverweise aufs Wesentliche beschränkt, weitere Hinweise für vertiefende Detaillierungen finden sich im Literaturverzeichnis.

Zu dem eigentlichen Kern zählt vor allem ein Begriff von Führung. Dirk Baecker schreibt, dass es »keinen systemischen Begriff der Führung [gibt]« (Baecker 2022, S. 154), und in der Tat: Bei kritischer Durchsicht der systemischen Führungsliteratur finden sich viele relevante Aspekte, aber eine ganzheitliche Definition von Führung und die Abgrenzung gegen andere funktionale Äquivalente stehen zwischen den Zeilen. Ein genauer Begriff von Führung hilft aber enorm, die Aufmerksamkeit auf die relevanten Fragestellungen zu lenken und die immer wieder gleichen Grundideen in vielen Führungsansätzen zu erkennen.

Zum Aufbau des Buches

Das Buch ist in fünf Kapitel eingeteilt. In jedem Kapitel finden sich systemtheoretische Ausführungen mit erläuternden Beispielen, die den Leser:innen einen zweiten Blick, eine andere Erklärung auf beobachtbare Führungsphänomene ermöglichen. Allein die Verwendung dieser »Denkwerkzeuge« wird bereits zu Veränderungen im Führungsalltag führen. Auch finden sich in den Kapiteln viele Hinweise und Tipps, wie man das eigene Führungshandeln konkret wirksamer gestalten kann. Wir schließen jedes Kapitel mit einer Liste und kurzen Erläuterung von (z. T. sich wiederholenden) Geboten für die eigene Führungspraxis ab. Sie geben Antwort auf die Frage, worauf ich als eine Person, die einen Führungsbeitrag leisten möchte, vor allem achte, wenn ich mit einem systemischen Blick auf Führung schaue.

Im ersten Kapitel erarbeiten wir ein systemtheoretisches Verständnis des Führungsbegriffes mit der schon erwähnten Unterscheidung von Führung und Führungskräften. Zudem zeigen wir die Verbindungen und Unterschiede zu (organisationalem) Lernen ohne Führung und Normen auf, um dadurch den Führungsbegriff weiter zu schärfen. Von allen Kapiteln ist das erste das sicherlich theoretisch Anspruchsvollste. Es ist zu sehen als eine »Investition«, die sich im Zuge der weiteren Lektüre auszahlt. Die Ideen aus dem ersten Kapitel werden in den anderen Kapiteln aufgenommen und konkretisiert.

Im zweiten Kapitel untersuchen wir, welche Rolle Führungskräfte bei der Führung spielen. Wir haben das Kapitel mit »Führung der eigenen Person« überschrieben und bezeichnen damit den Aspekt, dass Führungskräfte sich auch immer selbst führen. Dabei geht es uns jedoch nicht so sehr um psychologische Aspekte der Selbsterkenntnis oder Motivation, sondern eher um die soziologische Frage, wie es Führungskräften gelingt, sich wirkungsvoll, also kontextsensibel in das Führungsgeschehen von Organisationen einzubringen. Es dreht sich also um die allgemeine Kopplung von Führungsperson bzw. -rolle an zu führende Einheiten.

Weiter beleuchten wir im dritten Kapitel alle wesentlichen Aspekte der Führung in Interaktionskontexten. Dazu zählen sowohl die disziplinarische Personalführung von einzelnen Mitarbeitenden als auch die Führung von...