Betriebliches Gesundheitsmanagement (eBook)

1.1 Zur Orientierung

Seit Erscheinen der ersten Auflage dieses Buches hat eine Professionalisierung des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) stattgefunden. Zwar gibt es noch immer Unternehmen, die kein BGM haben und damit ganz bei null anfangen, doch hat sich die Erkenntnis verbreitet, dass blinder Aktionismus und ein »wildes« Angebot von Sportkursen nicht viel bringt.

Immer noch wird in vielen Köpfen leitender Führungskräfte BGM mit Sport und Ernährung gleichgesetzt und es wird erwartet, dass solche Angebote umgesetzt werden. Die Aufgabe der Gesundheitsmanager:innen wird jedoch viel komplexer sein. Sie setzt dabei an, die multifaktorielle Entstehung von Krankheit im Unternehmen zu erläutern und ein BGM-Konzept zu entwickeln, das an möglichst vielen Einflussstellen ansetzt. Zudem muss vermittelt werden, dass nicht der Krankenstand als Qualitätskennzahl herhalten kann, sondern dass die Messung von Produktivität und anderen motivationalen Kennzahlen wie Arbeitszufriedenheit, innere Kündigungsprozesse oder tatsächliche Kündigung von Leistungsträgern ein gutes Gelingen von Gesundheitsmanagement aufzeigen kann und insbesondere die unternehmerischen Schäden im Präsentismusbereich minimiert werden sollten.

Durch die Coronakrise ist die Notwendigkeit von digitalem BGM in den Fokus gerückt – eine Entwicklung, die ich ausdrücklich begrüße, war doch in der Vergangenheit gerade die Sichtbarkeit und Verfügbarkeit von Gesundheitsmanagement zu gering. Wir müssen in diesem Buch auch die Erreichbarkeit von nicht digital arbeitenden Zielgruppen wie »Blue Collar«-Arbeitenden in der Produktion oder im niedrigqualifizierten Dienstleistungsbereich aufgreifen und dafür Konzepte entwickeln. Daher arbeiten wir das Thema »Toolbox für Führungskräfte« zu einem Gesamtkonzept für die digitale Präsenz von Gesundheitsmanagement um.

In diesem Kapitel präzisieren wir die Kernstrategien für das Gesundheitsmanagement, die auch schon den Auftakt der ersten Auflage bildeten. Wir führen aufgrund von Pilotprojekten mit Kundenunternehmen das Konzept der innerbetrieblichen Beratungsstelle als niedrigschwelliger Erstkontakt für fast alle Probleme der Mitarbeitenden ein. Diese Beratungsstelle deckt auch die gesetzliche Anforderung einer Beratungs- und Beschwerdestelle bei Diskriminierung und sexueller Belästigung am Arbeitsplatz ab und kann den betrieblichen Suchtansprechpartner integrieren. Die Hauptmotivation für eine solche innerbetriebliche Anlaufstelle ist – vor allem, nachdem in den letzten Jahren alles an EAP-Dienstleister ausgelagert wurde – die Niedrigschwelligkeit einer solchen Stelle im Gegensatz zur deutlich höheren Hürde, sich an eine fremde Beratungsstelle zu wenden. Die zweite Motivation ist die häufig fehlende Bereitschaft von Führungskräften, ihrem Fürsorgeauftrag nachzukommen und sich mit den verschiedenen Möglichkeiten der Hilfe im Betrieb zu befassen und diese betroffenen Mitarbeiter:innen mitzuteilen. Trotz vieler Seminare zum Thema Fürsorge und Fürsorgegespräche scheint es in vielen Betrieben noch nicht gut zu gelingen, Führungskräfte für diese Aufgabe zu gewinnen.

Daher kommt es häufig zu einer Verschleppung von betrieblichen oder privaten Problemen. Etablierte Hierarchiefilter sorgen dafür, dass Probleme in Teams und Abteilungen die leitenden Führungskräfte gar nicht mehr erreichen, weil sie auf dem Weg durch die Führungsebenen »verloren gehen« oder geschönt dargestellt werden (übrigens ein Grund, warum eine gut gemachte Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen ein durchaus scharfes Schwert ist und blinde Flecken aufzeigt). Doch eine gering ausgeprägte Selbstfürsorge bei Mitarbeitenden wird beobachtet. So werden gesundheitsrelevante Termine herausgezögert und man geht häufig mit Krankheit und Beschwerden zur Arbeit – ein Trend, der durch das Homeoffice noch stärker geworden ist.

Diese Verschleppung führt zu einer Verschlimmerung der Situation. Regeneration wird runtergefahren, man ernährt sich schlechter, emotionale Verletzungen an der Arbeit entwickeln sich zu ausgemachten Gratifikationskrisen oder werden als Mobbing verstanden. Der Gesundheitszustand wird schlechter und es kommt dann zu deutlich mehr krankheitsbedingten Fehlzeiten, als bei einer frühzeitigen Unterstützung entstanden wären.

Wir formulieren also in diesem Kapitel sechs Kernstrategien, nämlich die, des genauen Hinschauens, oder formal ausgedrückt der datengestützten, punktgenauen Problemerkennung und Lösungsanwendung und der Früherkennung von gesundheitlichen Fehlentwicklungen und der zeitnahen Zuleitung eines Hilfe- und Unterstützungsangebotes. Die dritte Kernstrategie ist die Förderung des Gesundheits- und Lösungswissens bei Mitarbeitenden und die Einführung einer interdisziplinären Gesundheitsberatung. Die fünfte Kernstrategie fokussiert auf die Förderung von Gesundheitswissen und Gesundheitskompetenz und die sechste Strategie bindet die Führungskräfte ein.

Die gesellschaftliche Krise während der Coronapandemie hat zu einer Vertiefung des Grabens zwischen Anhängern der sogenannten Schulmedizin und denen der sogenannten Alternativmedizin geführt. Früher gesellschaftsfähige – und gut erforschte Präventionsansätze – wie Vitamin D oder Colostrum wurden in die Nähe von Verschwörungstheorien gerückt. Doch diese Diskussion wird in diesem Buch nicht geführt.

Die interdisziplinäre Gesundheitsberatung ist ein spezieller Ansatz zur Reduktion von Fehlzeiten durch psychische Erkrankungen. Sie basiert auf der Arbeit von Prof. Dr. Erich Kasten. Da auch der Autor seit mehreren Jahren für Unternehmen diese Beratung durchführt, soll hier zum ersten Mal eine Umsetzungskonzeption vorgestellt werden. Sie fügt sich in die vorherigen strategischen Ansätze ein, etwa als einer von mehreren Beratungsangeboten aus der innerbetrieblichen Beratungsstelle heraus. . Eine solche Beratung kann durch Ärzte oder Psychotherapeuten durchgeführt werden, die eine Ausbildung in Psycho-Neuro-Endokrino-Immunologie und Grundlagen der Stressmedizin erhalten haben und mit dem Ansatz der Somatopsychologie, wie von Prof. Kasten in seinem gleichnamigen Kompendium vorgelegt, vertraut sind. Die interdisziplinäre Beratung leistet eine ausführliche Anamnese und Untersuchung der Krankengeschichte des betroffenen Menschen. Sie verbindet die akuten Symptome und Beschwerden mit chronischen Symptomen, dem Ernährungsverhalten, früheren Erkrankungen und Unfällen, ausgeübten Sportarten und damit verbundenen Verletzungen. Zudem werden die eingenommenen Medikamente auf Nebenwirkungen untersucht. Aus dem Gesamtbild ergibt sich ein Verdachtsbefund, der nun durch Vorschlag eines entsprechend spezialisierten Arztes labordiagnostisch abgeklärt wird. Ich stelle in Kapitel 4 eine breite Auswahl von Beispielen aus der Gesundheitsberatung vor und erläutere, welche Hürden es noch bei der Umsetzung gibt, aber auch, warum es sich wirtschaftlich lohnt, ein solches spezielle Beratungsleistung anzubieten.

Einbindung von Führungskräften

Der erste wesentliche Grund für dieses kleinteilige analytische Vorgehen ist die Einbindung von Führungskräften. Während Führungskräfte allgemein der Sinnhaftigkeit von Gesundheitsmanagement zustimmen (oftmals eher als Lippenbekenntnis), fällt es ihnen deutlich schwerer, auch konkret etwas zu ändern, wenn sie selbst in der Verantwortung sind. Die genaue Problemlokalisierung dient also auch dazu, Führungskräften direkt und sehr konkrete Hinweise für ihren Verantwortungsbereich zu geben und sie damit zu einer verbindlichen Intervention zu bringen.

Führungskräfte benötigen dafür unbedingt Unterstützung, da sie sich gerade mit fachfremden Themen nicht auskennen. Solche Themen sind etwa der Umgang mit psychisch kranken Mitarbeiter:innen, Elternzeitangelegenheiten oder Pflegethemen. Auch der Umgang mit einem Mobbingfall oder einem schweren Teamkonflikt gehört meist nicht zum geübten Repertoire von Führungskräften. Deswegen ist eine unterstützende Toolbox für Führungskräfte sinnvoll, auf die diese im Bedarfsfall zurückgreifen können. Wie eine solche Einführung in gesundheitsförderliche Führung sowie die Gestaltung einer Toolbox für Führungskräfte aussehen kann, wird in Kapitel 6 ausführlich beschrieben.

Multifaktorielle Krankheitsentstehung

Der zweite wesentliche Grund für die Notwendigkeit eines neuen BGM-Ansatzes ist die multifaktorielle Krankheitsentstehung. Es gibt eine große Vielzahl von krankmachenden Ursachen, die im privaten, persönlichen und im beruflichen Bereich liegen und gegen die sich mit unspezifischen...