Was du wissen solltest, bevor du dieses Buch liest

Du hast Fachwissen und bist ein verträglicher Mensch. Du meinst es gut mit anderen Menschen. Du bist bereit dazuzulernen und dich weiterzuentwickeln. Du bist leistungsfähig und hast Freude daran, dich zu engagieren – zumindest solange die Work-Life-Balance stimmt. Das sind gute Voraussetzungen, um beruflich voranzukommen, sollte man meinen. Doch etwas Entscheidendes fehlt noch. Eine Fähigkeit, über die in der Ausbildung und in Führungskräfteseminaren selten ein Wort verloren wird. Und wenn doch, dann kein gutes. Denn diese Fähigkeit gilt als etwas anrüchig und scheint nicht so recht in unsere vernetzte, durchdigitalisierte Arbeitswelt zu passen.

Die Rede ist von Machtspielen. Es geht um die Fähigkeit, sie zu durchschauen, mitzuspielen oder dagegenzuhalten und auch sie selbst zu initiieren. Denn Machtspiele sind unverzichtbar. Es handelt sich um unscheinbare, aber wirksame Methoden, sich Einfluss zu verschaffen – mehr oder weniger verdeckt und durchaus auch im Gegenstrom zur offiziellen Hierarchie, so flach sie auch immer sein mag. Mitarbeitende lenken behutsam ihre Vorgesetzten. Die Assistentin hat mitunter mehr zu melden als das Spitzenpersonal, das ganz damit beschäftigt ist, sich abzuschotten, als starke Anführer zu inszenieren und keine Fehler zu machen.

Aber auch Führungskräfte nutzen gerne diese Techniken und Taktiken: Sie beschwören Gemeinsamkeiten, um eigene Interessen durchzusetzen. Sie lassen Konkurrenten ins Leere laufen, stellen sich unwissend, um nicht handeln zu müssen, und sie sorgen dafür, dass Erfolge ihnen zugeschrieben werden, während Fehler und Niederlagen an anderen hängenbleiben.

Vor mehr als 17 Jahren ist mein Buch »Machtspiele« zum ersten Mal erschienen – damals noch mit dem etwas unglücklichen Untertitel »Die Kunst, sich durchzusetzen«. In dem Buch ging es um die Vielfalt der alltäglichen Machtspiele, denen wir ausgesetzt sind oder die wir selbst betreiben. Ob im Beruf, in der Partnerschaft, unter Freunden, in der Kindererziehung, ja, sogar im Straßenverkehr, wo es doch eine Straßenverkehrsordnung gibt, die dafür sorgen soll, dass wir alle unbeschadet an unser Ziel gelangen. Wenn wir uns nur konsequent an die Regeln halten würden. Aber das macht kaum jemand. Und wenn niemand zu Schaden kommt, verschafft uns das sogar noch ein Hochgefühl. »Cheater’s High« nennen das die Psychologen. Die Hochstimmung des Tricksers. Solche kleinen Freuden werden uns auch in diesem Buch wieder begegnen.

Sein Vorgänger »Machtspiele« hat damals großen Anklang gefunden, kletterte auf der Bestsellerliste der Financial Times Deutschland in die Top Ten und ist im Laufe der Jahre noch zweimal überarbeitet, erweitert und aktualisiert worden. Zuletzt hat er endlich den ursprünglich vorgesehenen Untertitel bekommen: »Wie wir unseren Willen durchsetzen«. Denn genau darum ging es in dem Buch: Um die mitunter etwas verschlungenen Wege, wie Menschen das erreichen, was sie wollen (und allzu selten offen äußern können).

Wie wir unseren Willen durchsetzen

Das ist auch das Thema des vorliegenden Buchs. Allerdings haben sich die Zeiten geändert. Die vertrauten, traditionellen Machtspiele funktionieren in unserer vernetzten, digitalisierten und hochflexiblen Arbeitswelt nicht mehr so recht. Mit Dominanzgehabe und Machtdemonstration alter Schule disqualifizieren sich Führungskräfte vielerorts für ihre Aufgaben. Ja, sie machen sich lächerlich. In vielen Unternehmen und Organisationen soll »partnerschaftlich« geführt werden. Auf Augenhöhe, wertschätzend und mit Respekt. Neuere Ansätze verpflichten Führungskräfte dazu, Macht abzugeben, an ihre Mitarbeiter weiterzureichen, sie zu »empowern« und zu unterstützen.

Und doch können Führungskräfte auch in diesen Zeiten nicht auf Macht verzichten. Nach wie vor brauchen sie Macht, reale Macht, um wirksam zu sein. Machtlose Führungskräfte sind heute so wenig gefragt wie in den Zeiten starrer Hierarchien. Sie sind eine Fehlbesetzung. Zugleich stellt sich auch für die Mitarbeitenden die Frage, wie sie unter den geänderten Vorzeichen ihre Interessen wahren können.

Das alles lässt es schon vermuten: Machtspiele gehören keineswegs der Vergangenheit an. Ganz im Gegenteil, unter den neuen Bedingungen gedeihen sie sogar besonders gut. Nur werden sie nach anderen Regeln gespielt. Und die wollen wir uns in diesem Buch näher ansehen. Dazu habe ich, wie schon bei dem Vorgänger, mit verschiedenen Fach- und Führungskräften unterschiedlicher Branchen gesprochen. Von Mittelständlern, Großunternehmen, der Verwaltung bis zum Start-up. Auch ­haben sich bei meinen Seminaren und Vorträgen lebhafte Diskussionen ergeben, die mir hier weitergeholfen haben und die mich überhaupt erst auf den Gedanken gebracht ­haben, dieses Nachfolgebuch zu schreiben.

Dabei ergibt sich ein buntes Bild. Wir werden sehr subtile, behutsame, leichtfüßige und sogar charmante Machtspiele kennenlernen, aber auch Exemplare, die sehr unangenehm oder sogar zerstörerisch wirken können. Es ist keineswegs so, dass die »neuen Machtspiele« sozialer oder menschenfreundlicher wären als die alten. Darüber hinaus wird sich zeigen, dass einige dieser Machtspiele so neu gar nicht sind, sondern nur in einer zeitgemäßen Verpackung stecken.

Und doch lassen sich einige Trends beobachten, die in der neuen Arbeitswelt besonders zum Tragen kommen und die für die neuen Machtspiele bedeutsam sind:

• Ein neues Verständnis von Führung: flache Hierarchien, agiles Führen, Inspiration, Empowerment, transformationale Führung, laterales Management. Die Folgen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind zweischneidig und mitunter ­überraschend.

• »Unbossing«: Manche Unternehmen, die sich dem »New Work« verschrieben haben, gehen noch einen Schritt weiter und versuchen ganz auf Führungspositionen zu verzichten, zumindest aber auf machtvolle »Boss-Positionen«.

• Zeitdruck: Den gab es früher auch schon. Nur hat er noch zugenommen und ist vielfach zum bestimmenden Faktor geworden.

• Hybrides Arbeiten: Durch die Corona-Pandemie hat das Arbeiten im Homeoffice einen Schub bekommen. Das eröffnet Freiräume, beschränkt aber auch die ­Einflussmöglichkeiten.

• Digitalisierung: Sie verändert Arbeitsprozesse, Kontrollen und die Abstimmung mit anderen. Zumindest potenziell sind wir ständig erreichbar und können reagieren. Digitale Machtspiele erfordern besondere Kompetenzen.

• Gamification und KI: Es werden spieltypische Elemente (wie Highscores, Avatare, Dashboards) in die Arbeitswelt übernommen, um Aufgaben attraktiver zu gestalten. Der Einsatz von KI verändert Entscheidungsprozesse.

• Ethik und Moral: Unternehmen und Organisationen verpflichten sich auf bestimmte Leitwerte. Dabei steht immer wieder im Zweifel, wie »ernst« es ihnen damit ist. Sie sehen sich dem Vorwurf ausgesetzt, bloße »Kosmetik« zu betreiben. Zugleich wird von der Belegschaft erwartet, dass sie sich die Leitwerte zu eigen machen und die Werte »leben«.

• Personalmangel: Der hat einschneidende Folgen und trifft viele Unternehmen unvorbereitet. Je nachdem, wie sich die Situation weiterentwickelt, kann das die Spielregeln fundamental verändern und Hierarchien umkehren.

• Work-Life-Balance: Allen Beteuerungen zum Trotz vermischen sich Arbeitswelt und Privatleben immer mehr. Arbeitsplätze werden so gestaltet, dass sie wohnlich wirken. Umgekehrt musst du auch in deiner Privatwohnung arbeitsfähig sein.

• Diversität: In vielen Unternehmen ist die Belegschaft vielfältiger geworden. Herkunft, Alter, Berufsweg, kultureller Background. Vielfalt ist erwünscht und wird gefördert.

• Vereinsamung: In der neuen, hochflexiblen Arbeitswelt haben manche Menschen nur noch unverbindliche Kontakte. Das beschneidet ihre Möglichkeiten, Einfluss zu nehmen. Gleichzeitig wächst der Bedarf, diese Entwicklung auszugleichen.

Diese Trends wirken sich ganz unterschiedlich und manchmal überraschend auf die »neuen Machtspiele« aus. In diesem Buch wollen wir uns näher anschauen, wie das ­geschieht. Dabei möchte ich stärker noch als im Vorläuferbuch auf die psychologischen Grundlagen zu sprechen kommen. Die haben sich selbstverständlich nicht verändert. Umso interessanter ist es zu sehen, wie sich manche altvertrauten Unarten wieder einschleichen. Die geeigneten Vehikel hierzu sind die »neuen Machtspiele«.

Zuletzt noch zwei Anmerkungen.

Erste Anmerkung: Ich habe die Anrede »du« gewählt, weil sie mir bei diesem Thema nicht nur angemessen, sondern geradezu unvermeidlich erscheint. Die »neuen Machtspiele« funktionieren besonders gut in einer lockeren, etwas hemdsärmeligen Atmosphäre, die wir hier auch etwas kritisch sehen. Das ändert aber nichts daran: Wen wir duzen, der ist uns nahe, den zählen wir zu »unseren Leuten«. Wir sind offen, zugänglich und persönlich miteinander verbunden. Gerade wenn wir uns mit den subtilen ­Wirkungsweisen der neuen Machtspiele auseinandersetzen, möchte ich gerne die direkte und vertraute Anrede nutzen. Auch als Ermunterung, das Thema mit einer gewissen Leichtigkeit anzugehen, eigene Ideen zu entwickeln und deine Beobachtungen mit mir, vielleicht sogar mit uns zu teilen. Du kannst mich anschreiben, über den Verlag oder du schickst eine Mail an machtspiele@noellke.de (beachte das Doppel-L in meinem Namen).

Zweite Anmerkung: Gendern. Hier befinden wir uns auf vermintem Gelände, denn es gibt keine Lösung, die für alle Leserinnen und Leser akzeptabel...