Running Lean (eBook)

| TEIL I

Design

Wir leben in einem Zeitalter, in dem sich beispiellose Möglichkeiten für Innovationen bieten. Mit dem Aufkommen des Internets, des Cloud-Computings und der Open-Source-Software sind die Kosten für die Entwicklung neuer Produkte immer weiter gesunken. Dennoch haben sich die Chancen für den Aufbau erfolgreicher Start-ups nicht wesentlich verbessert: Die meisten neuen Produkte scheitern noch immer.

Die interessantere Tatsache ist aber, dass von den erfolgreichen Start-ups zwei Drittel berichten, dass sie ihre Pläne unterwegs drastisch angepasst haben. Erfolgreiche Start-ups zeichnen sich also nicht unbedingt dadurch aus, dass sie mit einem besseren Anfangsplan (oder Plan A) beginnen, sondern dass sie es schaffen, einen funktionierenden Plan zu entwickeln, bevor ihnen die Ressourcen ausgehen.

Bis jetzt beruhte die Suche nach diesem besseren Plan B oder C oder Z weitgehend auf Bauchgefühl, Intuition und Glück. Es gab kein systematisches Verfahren, um einen Plan A einem rigorosen Stresstest zu unterziehen. Genau darum geht es in Running Lean. Dieses Buch stellt den fehlenden systematischen Prozess vor, um von Plan A zu einem funktionierenden Plan zu gelangen, bevor alle Ressourcen aufgebraucht sind.

Visionen und der richtige Zeitpunkt

Alle Menschen träumen, aber nicht alle gleich. Die in der Nacht in den staubigen Winkeln ihres Gehirns träumen, wachen am Tag auf und wissen, dass es nur Schäume waren; aber die Tagträumer sind gefährliche Menschen, denn sie können ihre Träume mit offenen Augen leben, um sie in die Tat umzusetzen.

T. E. Lawrence, Die sieben Säulen der Weisheit

Die Medien lieben Geschichten von Visionären, die die Zukunft vorhersehen konnten und genau zum richtigen Zeitpunkt mit einem bahnbrechenden neuen Produkt zur Stelle waren. Bei einer solchen visionären Produkteinführung gibt es aber keinen Spielraum: Man darf weder zu früh noch zu spät kommen.

So großartige Geschichten sich daraus auch machen lassen, so stecken doch hinter jeder dieser visionären Storys in der Regel Jahre harter Arbeit, Jahre des Experimentierens und Lernens. Selbst das iPad, das Steve Jobs bei dessen Vorstellung als »revolutionäres Gerät« bezeichnete, war das Ergebnis einer mehrjährigen Entwicklung, die über mindestens drei Software- und fünf Hardware-generationen verlief.

Solche Geschichten spielen sich in Wirklichkeit nie ganz so ab, wie man uns gern glauben machen will. Zunächst einmal gibt es keine monolithische Kurve der Kundenakzeptanz, weil einzelne Kundensegmente Lösungen in ganz unterschiedlichem Tempo annehmen. Auch wenn Sie eine Markteinführung basierend auf dem bestmöglichen Verständnis der Kunden und ihrer Wünsche (oder künftigen Wünsche) vornehmen, wird sich die Kundenakzeptanz wahrscheinlich nicht in genau der geplanten Weise entwickeln. Deshalb geht man von diesem Zeitpunkt an schrittweise weiter, bis man den besten Kurvenverlauf schneidet (in anderen Worten: den Product-Market-Fit erreicht), der aber wahrscheinlich nicht dem ursprünglich geplanten Verlauf entspricht (auch bekannt als Pivot).

Im Gegensatz zur visionären Markteinführung, bei der man perfekt ins Schwarze treffen will, ist es in Ordnung, auf der Kundenakzeptanzkurve entweder zu weit links (zu früh) oder zu weit rechts (zu spät) zu beginnen – solange man erkennt, wohin sich die Kurve entwickelt und ob man sie schließlich »trifft« bzw. »schneidet«, bevor einem das Geld für weitere Iterationen ausgeht.

Alles beginnt mit einer zündenden Idee

Uns kommen oft Ideen, wenn wir es am wenigsten erwarten (unter der Dusche, beim Autofahren usw.). Die meisten Menschen ignorieren sie – Entrepreneure entscheiden sich dafür, sie umzusetzen.

Dabei besteht eine der größten Herausforderungen darin, dass zu Beginn alle Ideen großartig wirken. Ich habe in der Vergangenheit einige meiner eigenen Ideen umzusetzen versucht und war damit manchmal zu früh, manchmal zu spät und lag bisweilen völlig daneben. Deshalb glaube ich, dass es weniger entscheidend ist, eine Idee umzusetzen, als über einen Prozess zu verfügen, mit dem man gute Ideen schnell von schlechten unterscheiden kann.

Leidenschaft und Entschlossenheit sind zwar unverzichtbare Eigenschaften, um das volle Potenzial einer Vision auszuschöpfen, aber sie können auch dazu führen, dass der Weg dorthin zu einer dogmatischen Glaubensfrage wird.

Die meisten Unternehmer beginnen mit einer kraftvollen Vision und einem Plan A zu deren Umsetzung. Leider funktionieren die meisten Pläne A nicht.

Auch wenn eine kraftvolle Vision nötig ist, um ein Mantra zu kreieren und Sinn zu stiften, sollten Sie sich bemühen, Ihre Vision auf Fakten und nicht auf Glauben zu gründen. Es ist wichtig, einzusehen, dass Ihre ursprüngliche Vision weitgehend auf ungeprüften Hypothesen (oder Vermutungen) beruht.

Schreiben Sie keinen Geschäftsplan, sondern ein Lean Canvas

Um Ihre Idee immer weiter zu präzisieren, sollten Sie sie in eine Reihe von klar formulierten Annahmen zerlegen: sie dekonstruieren. Traditionell wurden zu diesem Zweck bisher Businesspläne verwendet.

Haben Sie jemals einen Businessplan geschrieben? Hatten Sie Freude daran? Diese beiden Fragen stellte ich schon Tausenden von Machern, Unternehmerinnen und Innovatoren auf der ganzen Welt. Das Ergebnis: Nur 30 Prozent der Befragten hatten jemals einen Geschäftsplan geschrieben, und weniger als zwei Prozent hatten daran Freude.

Investoren (und Stakeholdern) stellte ich direkt danach eine verwandte Frage: »Lesen Sie den gesamten Geschäftsplan?« Auch hier gaben weniger als zwei Prozent an, dies zu tun. Stattdessen bevorzugten die Befragten knappe Zusammenfassungen auf einer einzigen Seite, Präsentationen mit vielleicht zehn Folien oder 30-sekündige Elevator Pitches.

Warum zwingen wir dann immer noch Menschen dazu, in wochenlanger Arbeit ein vielleicht 40-seitiges Dokument zu verfassen, das niemand liest und das selten auf dem neuesten Stand gehalten wird?

Die Probleme bei traditionellen Businessplänen:

Es dauert zu lange, sie zu verfassen.

Um grünes Licht für Ihre Geschäftsidee zu bekommen, werden Sie oft aufgefordert, einen 30-seitigen Businessplan zu schreiben, eine 5-Jahres-Finanzprognose und eine 18 Monate umfassende Roadmap für die Produktentwicklung zu erstellen. Das kann leicht Wochen, wenn nicht gar Monate Ihrer Zeit in Anspruch nehmen.

Und alle diese Dokumente enthalten bestenfalls Vermutungen.

Gründer und Innovatoren verzichten nicht deshalb auf einen solch schwergewichtigen Businessplan, weil sie faul sind, sondern einfach nur, weil in den frühesten Phasen eines neuen Projekts viele Dinge noch gar nicht bekannt sein können.

Wenn Sie sehr schnell vorgehen und unter extrem unsicheren Bedingungen arbeiten, wie es im Rahmen kontinuierlicher Innovation erforderlich ist, können Sie sich nicht auf statische Pläne verlassen – Sie brauchen dynamische Modelle. Das Lean Canvas (siehe Abbildung I.1) ist ein solches dynamisches Modell.

Lean Canvas ist eine Adaption des Business Model Canvas, lizenziert unter der Creative Commons Namensnennung -Weitergabe unter gleichen Bedingungen 3.0 Unported (CC BY-SA 3.0).

Abbildung I.1: Das Lean Canvas

Das Lean Canvas ist meine Adaption des Business Model Canvas (https://runlean.ly/lc-vs-bmc) von Alex Osterwalder und das erste Modell, das wir im Rahmen des Continuous Innovation Framework verwenden werden.

Ein Lean Canvas ersetzt einen langen und langweiligen Geschäftsplan durch ein nur eine einzige Seite umfassendes Geschäftsmodell, das man in 20 Minuten erstellen kann und das tatsächlich gelesen wird.

Wenn Sie schon einmal einen Geschäftsplan geschrieben oder eine Präsentation für Investoren erstellt haben, werden Sie die meisten der Bausteine des Canvas sofort wiedererkennen. Wir werden die einzelnen Blöcke in Kapitel 1 ausführlicher behandeln. Ein wichtiger Punkt, den ich jedoch bereits jetzt hervorheben möchte, ist das erste Mindset des Continuous Innovation Framework.

Ich habe mich ganz bewusst dafür...