1 Hybrid Work/hybride Arbeit – was sie mitbringt und wie sie sich heute und künftig entwickelt

Johanna Bath und Vanessa Kolodziej

Eine Schlagzeile hat im Juni 2022 die New-Work-Welt polarisiert. Tesla-Chef Elon Musk verbietet das Homeoffice und legt fest, dass jede:r Mitarbeiter:in bei Tesla mindestens 40 Stunden in der Woche im Büro verbringen muss. Die Konsequenz bei einer Missachtung? »Diese Aktion wird als freiwilliges Verlassen des Unternehmens von dem jeweiligen Mitarbeiter oder der jeweiligen Mitarbeiterin angesehen.« So wird Musk überall auf Social Media zitiert. Und Musk gibt auch bei viel Gegenwind nicht klein bei: Als sein Arbeitskonzept auf Twitter von Usern als veraltet abgestempelt wird, lässt Musks Antwort nicht lange auf sich warten: »Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Remote Work und Homeoffice bevorzugen, sollen bitte woanders so tun, als ob sie arbeiten würden« (Göpfert, 2022).

An scharfen Aussagen wie diesen zeigt sich eines klar: Das Thema hybrides oder remotes Arbeiten ist ein heißes Eisen, das wird es auch noch auf absehbare Zukunft bleiben. Und es bewegt die Gemüter. Es gibt sowohl klare Fronten von Gegnern als auch Superfans, die es sich absolut nicht vorstellen können, ihre Vollzeitstelle im Büro zu verbringen.

Das zeigt sich auch in den vielen Studien, die seit 2020 zu diesem Thema durchgeführt wurden. Laut der Cisco Global Hybrid Work Study 2022 sind 62 % der Arbeitneh‑
mer:innen auf globaler Ebene der Meinung, dass die Möglichkeit, von überall aus zu arbeiten, einen Einfluss darauf hat, ob sie beim aktuellen Unternehmen bleiben oder es verlassen (Cisco, 2022b). Als besonders attraktiv und gefragt wird von 83 % der Arbeitnehmer das Arbeitsmodell »Hybrid Work« gesehen (Smith/Silverstone/Whittall/Shaw/McMillian, 2021b, S. 8). Zusätzlich hat PricewaterhouseCoopers in der Arbeitsmarktstudie »Hopes and Fears 2022« beschrieben, dass lediglich 11 % der Menschen, die während der Pandemie im Homeoffice gearbeitet haben, noch täglich ins Büro fahren wollen (Sethi/Brown/Stubbings/Mukherjee, 2022, S. 20).

Egal, wie man selbst zu dem Thema steht – er ist nicht wegzudiskutieren, der große Wandel der Arbeitswelt. Auf der einen Seite ist dieser Wandel nicht neu: Blicken wir in die Vergangenheit zurück, fallen unterschiedliche Meilensteine auf, die die Arbeitsformen, die wir heutzutage kennen, maßgeblich beeinflusst haben. Schon immer ermöglichte der technische Fortschritt, wie beispielsweise die Elektrizität oder auch das Internet, dass sich die Art, wie wir arbeiten, massiv veränderte – und in deren Folge auch die Art, wie wir leben. Auch Megatrends wie die Globalisierung, die VUCA-Welt oder zuletzt die Pandemie haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Arbeitswelt und -weise. Und wer ein Ende des Wandels der Arbeitswelt sieht, dem sei an dieser Stelle gesagt, dass wir damit rechnen können, dass die Dynamik noch weiter zunehmen wird. Gerade aus dem Bereich der technischen Weiterentwicklung, wie zum Beispiel der künstlichen Intelligenz, werden in naher Zukunft große Veränderungen auf die Arbeitswelt zukommen (diesen Themen haben wir den letzten Teil dieses Buches gewidmet). Die Frage, wie wir in Zukunft arbeiten werden, ist in weiten Teilen noch unbeantwortet. Das stellt Organisationen vor die Herausforderung, die Entwicklung agil aufzugreifen und positiv in das eigene Unternehmen zu tragen.

Neben den äußeren Einwirkungen, die Unternehmen massiv beschäftigen, verändern sich auch die Anforderungen, die von innen, also von den Beschäftigten selbst, kommen. Dies wird durch den demografischen Wandel aktuell noch stärker befeuert als in den vergangenen Dekaden und der »Mythos Gen Z« hängt vielerorts als Damoklesschwert über HR-Abteilungen und Recruitingteams.

Dabei fehlt es schon an einem klaren, gemeinsamem Vokabular: Begriffe wie »Hybrid Work«, »New Work« oder auch »Remote Work« sind in aller Munde. Welcher HR- oder Personalverantwortliche saß noch nicht in einem Meeting, in dem es um das New Normal mit der New Work ging? Dabei ist zu beobachten, dass bestimmte Begriffe zu einem New-Work-Einheitsbrei verschmelzen und beispielsweise gern synonym verwendet wurden. Das Resultat ist dann, dass nicht nur kein gemeinsames Verständnis des Begriffs erreicht wird, sondern die Wörter auch meist nur als Buzzwords ohne Substanz verwendet werden.

Die Konsequenzen:

• New Work, Hybrid Work und Co. werden als leere Buzzwords abgestempelt, die als Selbstbeschäftigung und Nabelschau von bestimmten Akteuren abgetan werden.

• Es entstehen keine ganzheitlichen Arbeitsmodelle mit einer maßgeschneiderten Infrastruktur, sondern unvollständige und kleinteilige Silolösungen, die dann kurzerhand mit dem Begriff »New Work« aufgehübscht werden.

• Die Mitarbeitenden rücken aus dem Zentrum der Aktivitäten und werden oft nicht mal zu Beteiligten gemacht – in dem Irrglauben, dass sich substanzielle Probleme im Unternehmen mit der Renovierung des Büros oder einem neuen IT-Tool lösen lassen. Teure Irrwege, die oft mehr schaden als nützen.

• Oberflächliche Infrastrukturdiskussionen ohne tieferen Sinn à la: »Zwei Tage mache ich Homeoffice und die restlichen Tage muss ich ins Büro« sollen der Beginn und das Ende der neuen Arbeitswelt sein. Hier ist der Frust der Mitarbeitenden oft schon vorprogrammiert.

Das Resultat ist, dass nicht durchdachte Arbeitsmodelle in Unternehmen eingeführt werden, die die Mitarbeiter:innen letzten Endes nur noch ausbaden müssen und die sie nicht wirklich in ihrer Arbeitsweise unterstützen.

1.1 New Work, Remote Work, Homeoffice und Hybrid Work – alles das Gleiche?

Um im weiteren Verlauf des Kapitels auf das Arbeitsmodell »Hybrid Work« und auch das Zukunftspotenzial eingehen zu können und ein kohärentes Verständnis zu erreichen, sollen daher an dieser Stelle die Begriffe »New Work«, »Hybrid Work«, »Remote Work« und »Homeoffice« voneinander abgegrenzt werden.