1.1 Führungskraft und Führungsaufgabe: Im Fokus

Was ist Führung überhaupt? Sobald sich zwei oder mehr Menschen in einer Gruppe organisieren, um die anfallenden Tätigkeiten aufzuteilen und zu erledigen, um, mit anderen Worten, arbeitsteilig tätig zu werden, müssen sie sich miteinander fachlich und personell abstimmen.

Bei der fachlichen Abstimmung, auch fachliche Führung, Geschäfts- oder Unternehmensführung genannt, geht es um Gegenstände, Prozesse und Strukturen im erlernten Beruf (Wegge 2004, S. 98).

Bei der personellen Abstimmung, der Personalführung, stehen ausschließlich die für das Unternehmen tätigen Menschen im Fokus. Weil das so ist, setzen sich alle Einzeldisziplinen der Wissenschaft, die den Menschen im Blick haben, mit diesem Phänomen auseinander: die Soziologie, die Psychologie, die Sozialpsychologie und viele andere mehr. Eine umfassende und allgemein akzeptierte Führungstheorie ist jedoch bislang ebenso wenig zustande gekommen wie eine alle Aspekte und Situationen umgreifende Definition. Den meisten Definitionen ist aber das Element der Beeinflussung gemeinsam: Andere werden beeinflusst, etwas zu tun oder zu unterlassen, um die gemeinsame Arbeit zu bewältigen.

Laut einer repräsentativen Erhebung für das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung mit mehr als 27.000 Befragten waren in Deutschland hochgerechnet insgesamt knapp über 4,9 Millionen Führungskräfte in der Privatwirtschaft tätig, darunter 30 Prozent Frauen (Holst/Friedrich 2017, S. 3).

Eine Führungskraft ist eine Person, deren Aufgabe die besagte Personalführung ist. Andere Bezeichnungen für eine solche Person sind Managerin bzw. Manager, Head of …, Vorgesetzte bzw. Vorgesetzter, Abteilungsleiterin bzw. Abteilungsleiter, Sachgebietsleiterin bzw. Sachgebietsleiter, Betriebsleiterin bzw. Betriebsleiter, Teamleiterin bzw. Teamleiter, Meisterin bzw. Meister, Vorarbeiterin bzw. Vorarbeiter und viele andere mehr. Manche machen hier einen vermeintlichen Unterschied zwischen Leiterin bzw. Leiter und Führungskraft aus. Bei genauerem Hinsehen ist das jedoch Wortklauberei.

Und wie beeinflusst man als Führungskraft andere, das heißt, was ist die Führungsaufgabe?

• Personalführung beruht darauf, dass alle Betroffenen aufrichtig miteinander kommunizieren. Kommunikation ist demnach die Basis der Personalführung.
• Darüber hinaus ist Personalführung eine Beeinflussung, die nur fruchten kann, wenn die Beteiligten in der Lage sind, motiviert zu Werke zu gehen.

Ohne eine versierte Kommunikation und ohne eine belastbare Motivation kann Personalführung nicht fruchten. Diese beiden Elemente sind quasi die Klammer um alle anderen (Abb. 1.1):

• Zur Aufgabe der Personalführung zählen die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
• Wenn Sie Personal führen, müssen Sie planen, mit wie vielen und welchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Sie wo und wann die gesetzten Ziele erreichen können.
• Personal zu führen heißt auch, von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern etwas zu fordern, Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung zu delegieren.
• Das macht freilich nur Sinn, wenn Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so fördern, dass sie den anstehenden Problemen gewachsen sind.
• Um Pläne und Ziele gemeinsam mit anderen Menschen umzusetzen, ist es wichtig, dass alle gut zusammenarbeiten.
• Es ist ebenfalls wichtig, zu beurteilen, ob und wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Aufträge erledigt haben.
• Schließlich müssen Führungskräfte sich selbst managen. Sie müssen verstehen, wie sie auf andere einwirken, wie sie wahrgenommen werden und wie man den Überblick wahrt.

Damit wurden die wichtigsten Tätigkeiten der Personalführung beschrieben. Die Elemente der Führungsaufgabe spiegeln sich in der Gliederung dieses Buchs wider.

1.2 Führungspersönlichkeit und Führungseigenschaften: Kommt es darauf an?

Wenn es bei Personalführung darum geht, andere zu beeinflussen, dann, so scheint es, kommt es vorrangig auf die Führungskräfte an. So schreibt nahezu jedes Unternehmen, jede Organisation, ja sogar nahezu jeder Staat Erfolge oder Misserfolge vor allem den jeweiligen Führungskräften zu. Deshalb machen sich Unternehmen, Verwaltungen und gesellschaftliche Institutionen auf die Suche nach Personen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit eine erfolgreiche Führungskraft sind oder noch werden können.

Sie sind oder werden erfolgreich, weil, so die naheliegende Überlegung, der Führungserfolg durch persönliche Merkmale, durch Talente oder Eigenschaften eben dieser Führungskräfte bestimmt ist. Deshalb komme es bei personellen Entscheidungen darauf an, Führungspositionen mit Führungspersönlichkeiten zu besetzen.

Dieser Ansatz folgt den Pfaden der Eigenschaftstheorien der Führung, deren Spuren in diversen Varianten vom Altertum bis zum heutigen Tage nachvollziehbar sind. Ihre Ausgangshypothese lautet, dass sich Führungskräfte von anderen Menschen grundsätzlich unterscheiden. In den im Detail recht unterschiedlichen Eigenschaftstheorien wird übereinstimmend der Standpunkt vertreten, Führungskräfte zeichneten sich durch besonders herausragende Führungseigenschaften aus, die allerdings ungenau beschrieben werden. Jedenfalls sollen sich diese Eigenschaften in einem einzigen Charakterzug, der Führungspersönlichkeit, verdichten. Jede Person, der dieser Charakterzug zu eigen ist, soll unabwendbar eine Führungsaufgabe übernehmen und Erfolg dabei haben. Bis heute sind Unmengen derartiger Eigenschaften in wissenschaftliche Analysen einbezogen worden. Die Ergebnisse waren freilich kläglich: Menschen mit einer bestimmten Persönlichkeitsstruktur sind im einen Fall zum Führen geeignet, im anderen nicht (Stogdill 1972, S. 86 ff., 1974, S. 1 ff.).

Etwa seit der Jahrtausendwende hat das Interesse an der Persönlichkeit bzw. den Eigenschaften als Erklärungsansatz trotzdem wieder zugenommen. Neuere Forschungsmethoden brachten überraschende Erkenntnisse über die »Big Five«, die Eigenschaften Gewissenhaftigkeit, Empfänglichkeit für äußere Einflüsse (Extraversion), Verträglichkeit, emotionale Stabilität (Gegenpol des Neurotizismus) und Offenheit zutage. Insgesamt zeigen die Befunde interessanterweise, dass diese Eigenschaften sowohl bei der Frage, ob jemand eine Führungsaufgabe übernehmen wird, als auch bei der Vorhersage des Führungserfolgs eine mäßige, aber doch messbare Rolle spielen. Die Wahrscheinlichkeit, dass beispielsweise extrovertierte Menschen, denen es leichter fällt, Kontakt aufzubauen, mit anderen zu kommunizieren und sie zu überzeugen, Führungskräfte werden und als solche auch erfolgreich sind, ist damit ein wenig größer als für Personen, die sich eher zurückhalten (Felfe 2009, S. 24 ff.).

Was kann man daraus schließen? Es ist ja nicht überraschend, dass gewissenhafte, emotional stabile, für andere offene Menschen eher eine Stelle bekommen, auch eine Führungsposition. Angesichts der Tatsache, dass unter anderem die Kommunikation, Planung und Zusammenarbeit zur Führungsaufgabe zählen, ist es genauso wenig überraschend, wenn so veranlagte Führungskräfte, vornehmlich zu Beginn, etwas besser mit der Personalführung zurechtkommen als andere. Die Persönlichkeit eines Menschen ist also nicht völlig belanglos für seine beruflichen Aufgaben, auch nicht für die Führungsaufgabe. Lediglich ist der Denkansatz, dass erfolgreiche Personalführung einzig und allein auf die Eigenschaften bzw. Talente der jeweiligen Führungskraft zurückzuführen ist, abwegig. Jeder Mensch hat Talente, und manche Talente begünstigen die Lösung spezieller Probleme, vor allem im Falle mangelnder Erfahrung mit solchen...