Vorwort

2004 wurde das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) in das Sozialgesetzbuch (SGB) IX in den Paragrafen 84.2 aufgenommen, ab dem 01.01.2018 wird dieser Paragraf aufgrund der Änderungen, die das Bundesteilhabegesetz (BTHG) mitbringt2, die Bezeichnung § 167.2 SGB IX tragen3. Von einer flächendeckenden Einführung in deutschen Unternehmen, Einrichtungen und auch Behörden kann allerdings noch immer keine Rede sein. In der Praxis fehlt es oft an Effizienz, teilweise sogar an Rechtskonformität. Der Paragraf SGB IX 167.2 hat viele Freiheitsgrade und gibt wenig konkrete Anhaltspunkte für die Umsetzung der Anforderungen eines gesetzeskonformen und erfolgreichen BEM. Die Beantwortung der bei der BEM-Umsetzung entstehenden Fragen wird erst nach und nach durch die Rechtsprechung konkretisiert.

Dabei kann BEM viel leisten: Ein systematisch betriebenes BEM sichert nicht nur die Humanressourcen des Unternehmens, reduziert Fehlzeiten und Personalkosten. Es führt auch leistungsgeminderte Mitarbeiter in eine sinnvolle betriebliche Tätigkeit zurück und zeigt allgemein zahlreiche Potenziale zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen und -prozesse auf.

Als Instrument eines betrieblichen Gesundheitsmanagements setzt das Betriebliche Eingliederungsmanagement dort an, wo gesundheitliche Einschränkungen von Beschäftigten am deutlichsten werden: bei den Langzeiterkrankten. Bedingt durch die Entwicklungen des demografischen Wandels sind es vor allem ältere Arbeitnehmer mit Leistungswandlungen, die durch alters- und arbeitsbedingten Verschleiß ein bedeutsamer Teil der Zielgruppe des BEM werden. Damit stellt BEM auch ein wichtiges Instrument zur Gestaltung des demografischen Wandels dar, weil es ermöglicht, erfahrene Fachkräfte in den Unternehmen, Institutionen und Behörden zu halten, wenn die Rekrutierung jüngerer Fachkräfte bereits Probleme bereitet.

BEM ist – richtig umgesetzt – kein triviales Geschäft. Es beschäftigt sich mit einem Bereich der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen, welcher sehr persönlich ist und oft einem strengen Tabu unterliegt. Die Themen Krankheit, eingeschränkte Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft werden nur ungerne angesprochen. Damit handelt es sich beim BEM um eine sensible und komplexe Aufgabe, die Einfühlungsvermögen, ein umfassendes Know-how sowie soziale und kommunikative Kompetenzen benötigt. Ein BEM darf sich aber nicht nur auf den Mitarbeiter konzentrieren, sondern muss gleichfalls die Rahmenbedingungen in den Unternehmen berücksichtigen. Hierzu gehören die vorhandene Unternehmenskultur, die Führung und die Arbeitsbedingungen. Auch die Erwartungen des Umfelds z. B. seitens der Vorgesetzten und Kollegen sind zu berücksichtigen und in den Prozess zu integrieren.

Einige Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass ein erfolgreiches BEM eine anspruchsvolle Aufgabe ist, die nicht einfach parallel zu anderen Aufgaben bewältigt werden kann. Daher werden qualifizierte Personen oder auch in größeren Unternehmen Abteilungen für das BEM freigestellt und damit beauftragt, einen systematischen und strukturierten Ablauf des BEM einzuführen und zu verstetigen. Folgende Aufgaben werden von diesen übernommen:

• Maßnahmen beraten, entwickeln und koordinieren,
• Konzepte, Strategien und Prozesse für über den Einzelfall hinausgehende betriebliche und überbetriebliche Strukturen einführen und nachhaltig weiterentwickeln und
• als Ansprechpartner und Berater fungieren für interne sowie externe Personen.

Es gilt, die Abläufe im Rahmen des BEM effektiv zu gestalten und zu steuern. Dabei ist es unerlässlich, in diesem Prozess rechtssicher zu agieren und zur Verfügung stehende Sozialleistungen zu nutzen.

Da der zentrale Aspekt im BEM die Arbeitsfähigkeit ist, sind auf der einen Seite Arbeitsanforderungen und Arbeitsfähigkeiten kompetent einzuschätzen und auf der anderen Seite Arbeitsplätze und -systeme an die individuellen Bedürfnisse anzupassen bzw. Ressourcen und die individuellen Fähigkeiten der betroffenen Mitarbeiter zu erkennen und zu entwickeln. Hierfür ist es notwendig, die Beschäftigten aktiv in das BEM einzubinden und die Zusammenarbeit mit internen und externen Fachleuten zu koordinieren. Schließlich müssen sowohl die Ergebnisse des BEM als auch die BEM-Prozesse selbst bewertet werden, um in geeigneter Form zur Weiterentwicklung des BEM als auch der Arbeitsbedingungen im Unternehmen beizutragen.

Das fordert von den BEM-Akteuren zahlreiche Kompetenzen, welche sich nicht auf ein Berufsbild reduzieren lassen. BEM lässt sich weder auf ein juristisches noch auf ein medizinisches oder sozialpädagogisches Handlungsfeld reduzieren, auch wenn sich diese Berufsgruppen in der Praxis oft um die Thematik kümmern. BEM ist eine interdisziplinäre Herausforderung und lässt sich nur unter Einbeziehung unterschiedlicher Perspektiven erfolgreich bewältigen. Die Erläuterung der Sichtweisen genannter Berufsgruppen und die Darstellung dieser unterschiedlichen Disziplinen im Hinblick auf das BEM hat sich dieses Buch zur Aufgabe gemacht. In erster Linie wendet es sich an praktizierende BEM-Akteure und solche, die es werden wollen, und soll zu einer weiteren Professionalisierung sowie zur qualitativen Stärkung des BEM beitragen.

Die Autoren dieses Buchs haben langjährige Erfahrungen in der BEM-Praxis. Aufbauend auf ihre jeweils unterschiedlichen Fachdisziplinen beleuchten sie diejenigen Aspekte im BEM, die sich in der Praxis als wichtig erwiesen haben, und nehmen dabei verschiedene Perspektiven ein. Aus diesem Grund ergibt sich an manchen Stellen neben einer unterschiedlichen Wortwahl auch eine unterschiedliche Akzentsetzung.

Mit diesen verschiedenen Beiträgen wurde umfangreiches, fachlich fundiertes Erfahrungswissen in diesem Buch zusammengeführt. Dadurch wird dieses Buch mehr als nur ein pragmatischer Ratgeber, es ermöglicht zudem einen vertieften Einstieg in das Thema und eine fachkundige Begleitung bei der kompetenten Umsetzung. In den einzelnen Kapiteln wird auf konkretisierende Ausführungen in anderen Kapiteln verwiesen, sodass es dem Leser möglich ist, Einzelaspekte eingehender zu betrachten. Gleichzeitig erhält er aber auch einen Gesamtüberblick, denn das Buch stellt sowohl einen Ratgeber für die Einführung von BEM dar und ermöglicht gleichzeitig die Optimierung von bereits bestehenden BEM-Prozessen. Trotzdem können sich aufgrund der eng miteinander verknüpften Themen mitunter Wiederholungen von einzelnen Punkten ergeben. Diese sind beibehalten worden, um die jeweiligen Kapitel in ihrer Vollständigkeit nicht einzuschränken.

Die verschiedenen Schwerpunkte von BEM verteilen sich folgendermaßen auf die einzelnen Kapitel: Kapitel 1 von Frank Stöpel stellt wichtige Orientierungspunkte für das BEM vor. Aufbauend auf einer Betrachtung der Krankheitsdiagnosen wird ein Belastungs-Beanspruchungs-Ressourcen-Modell und das Konzept der Salutogenese in Anwendung auf das BEM aufgezeigt.

Wolfhard Kohte beschreibt in Kapitel 2 wesentliche rechtliche Aspekte. Hier werden neben den Grundlagen auch die Anforderungen an den Datenschutz, der Rechtsanspruch auf Maßnahmen sowie die Durchsetzungsmöglichkeiten im BEM beleuchtet. Diese rechtlichen Rahmenbedingungen stellen die Grenzen dar, innerhalb derer das BEM gestaltet wird.

Da der § 167.2 nur wenig über die konkrete Umsetzung des BEM aussagt, werden in Kapitel 3 von Andrea Lange die eigentlichen Verfahrensabläufe und Akteure im BEM beschrieben. Das Kapitel beinhaltet sowohl die Prozesse des Fallmanagements als auch die darüber hinausgehenden begleitenden Prozesse wie die Aufgaben und Rollen der BEM-Akteure oder das BEM-Marketing bis hin zur Evaluation im BEM. Es werden ganz konkrete Möglichkeiten aufgezeigt, wie eine Umsetzung erfolgen kann. Dabei werden als Qualitätskriterien Rechtskonformität, Selbstbestimmung und Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter sowie Ressourcenorientierung benannt. Viele Erfahrungen aus der Forschungs- und Beraterpraxis bei der BEM-Einführung und -optimierung fließen in Form von Hinweisen und Anmerkungen ein.

Das Projektmanagement im BEM ist Thema des Kapitels 4 von Frank Stöpel. Er zeigt hier auf, wie Instrumente des Projektmanagements für die Steuerung des BEM-Prozesses genutzt werden können.

Die wohl größte Herausforderung im BEM stellt die Ableitung nachhaltiger und damit erfolgreicher Maßnahmen im Einzelfall dar. Hierfür bedarf es einiger arbeitswissenschaftlicher Grundkenntnisse und Zusammenhänge sowie der Kompetenz zur Arbeitsgestaltung. Mit dem Kapitel 5 von Andrea Lange werden BEM-Berater dabei unterstützt, systematisch die Anforderungen des Arbeitsplatzes und die Belastungen des BEM-Nehmers zu analysieren und im Abgleich mit den individuellen Fähigkeiten geeignete Gestaltungsmaßnahmen zu entwickeln.

Für ein erfolgreiches BEM sind Netzwerke hilfreich, die sich nicht nur auf das Unternehmen beschränken. Wie diese aufgebaut und welche...