2 Zentrale Zielsetzung und Rahmenbedingungen im Produktmanagement

Produktmanagement haben wir als eine sehr verantwortliche Funktion in einem Unternehmen herausgearbeitet. Die Aufgabe lässt sich charakterisieren als Unternehmerin, als Unternehmer für einen Produktbereich. Die inhaltliche Grundlage dafür ist mit dem Verständnis der Stelle geschaffen.

Management bedeutet, eine Folge von Entscheidungen zu treffen. Dafür wird ein Kompass gebraucht. Gedankliches Grundinstrument zur Entscheidungsfindung bildet die Kundenanforderungs-Produkteigenschafts-Matrix. Der zentralen Denkmatrix fehlt aber noch die Ausrichtung, denn ohne Zielsetzung können keine zielführenden Entscheidungen getroffen werden:

Es geht darum, die Produkte für Kunden zu jeder Zeit so auszugestalten, dass die Zielgruppe diese gerne kauft. So wird doppelter Wert geschaffen, ein Nutzen für Kunden, die Realisation eines finanziellen Mehrwerts für das Ergebnis des Produktmanagements. Das primäre Ergebnis ist der Deckungsbeitrag.

Der Deckungsbeitrag des Produktbereichs wird durch den Vertrieb an Kunden realisiert. Es kann sein, dass diese Kunden die Produkte verwenden, es kann aber auch sein, dass diese Kunden sie weiter veräußern, sei es weitgehend unverändert als Handel, sei es als Komponente eines komplexeren Produkts.

Im Produktmanagement kommt es darauf an, den ganzen Weg bis zur Nutzung im Blick zu haben. Erst das Verständnis dieser Zusammenhänge erlaubt eine fundierte Beurteilung.

Quantitative Zielsetzung

Ein Unternehmen hat insgesamt das Ziel, einen Gewinn auszuweisen, und zwar Jahr für Jahr, am liebsten steigend. Mit der Erwirtschaftung eines dauerhaften Deckungsbeitrags trägt ein Produktmanagement zu den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens bei.

Damit stellen sich zwei Fragen:

• Was bedeutet die Größe Deckungsbeitrag und warum gerade diese?
• Wie kann diese Größe am besten erreicht werden? Gibt es Indikatoren auf dem Weg dorthin, die helfen?

Zum Management gehören Kennziffern. Sie lenken auf dem Weg zur zentralen Zielgröße. Am Ende möchte jedes Unternehmen Jahr für Jahr Gewinn erzielen.

Sämtliche Erfolgskennziffern sind von der Akzeptanz des Angebots durch die Zielgruppe abhängig und lassen sich nur über den Wertschöpfungsmechanismus der Kundenzufriedenheit erreichen. Es ist fahrlässig, mangelnde oder wachsende Zustimmung erst mithilfe der Ergebnisziffern zu ermitteln. Dann ist das Geschehen abgeschlossen, es ist ein nachlaufendes Urteil.

Qualitative Kenngrößen

Deshalb werden qualitative Kenngrößen zur frühzeitigen Steuerung benötigt. Der Kaufentscheidungsprozess beginnt mit einem Anreiz, der auf ein Bedürfnis trifft und einen Antrieb auslöst. Insofern gibt es zwei zentrale Anforderungen:

• Die Maßnahmen des Produktmanagements wirken in die angestrebte Richtung, erzeugen einen Anreiz. Es ist also eine jeweilige Überprüfung der Maßnahmen hinsichtlich der Kundenresonanz erforderlich. Das sind Einzeluntersuchungen.
• Die Kundeneinstellung stellt ein vorauslaufendes Urteil dar: Sinkt die Akzeptanz, folgt mit zeitlicher Verzögerung der Rückgang von Umsatz und Deckungsbeitrag. Steigt sie, folgt ein Anstieg der Erfolgsziffern.
  Insofern ist das Produktmanagement gut beraten, den Vorlaufindikator der Beurteilung und der Veränderung der Beurteilung der angebotenen Leistung für die Steuerung heranzuziehen.

Es sind die qualitativen Maßgrößen, welche dem Produktmanagement ein systematisches Vorgehen ermöglichen.

Noch weiter vorausgedacht wird es notwendig werden, rechtzeitig passende Angebote einzuführen. Hier kommt es auf eine Orientierung an zukünftigen Anforderungen und Märkten an. Das kann nur gelingen, wenn im Produktmanagement die Zielgruppe so tiefgreifend verstanden wird, dass eine Kombination mit Zukunftstrends möglich wird.

Entscheidungen werden im Management auf Basis einer Informationsgrundlage getroffen. Die ermittelten Informationen stammen notwendig aus der Vergangenheit oder Gegenwart. Das Management trifft aber Entscheidungen mit Wirkung in der Zukunft. Deshalb gehört neben die Informationsgrundlage ein Ansatz für die zukünftige Entscheidungssituation mit fundierter Annahme über die Reaktionen in diesem Rahmen. Die gesamte Managementgrundlage lässt sich so gliedern:

In diesem Kapitel werden wir den Weg von der Informations- zur Entscheidungsgrundlage gehen:

• quantitative Analyse des Produktbereichs (Kapitel 2.1)
• qualitative Analyse des Produktbereichs (Kapitel 2.2)
• Zukunftsszenario (Kapitel 2.3)

Auf der Basis kann es an die Arbeit gehen, können geeignete Maßnahmen ergriffen werden. Wenn von einer Toolbox des Produktmanagements gesprochen wird, besteht das entscheidende Vorgehen im Management darin, die Aufgabe im ersten Schritt zu strukturieren. Gut organisiert ist meist halb bewältigt und entschieden.