1902 Transformation ist radikal und existenziell

Was unterscheidet Transformation von Change?

Googelt man den Begriff „Transformation“, erhält man in weniger als einer Sekunde 2.590.000.000 Ergebnisse (Stand: 13.06.2021). Das mag zum einen damit zu tun haben, dass der Begriff in unterschiedlichen Kontexten verwendet wird: Seien es Betriebswirtschaftslehre, Politikwissenschaften oder Molekularbiologie und Linguistik, transformiert wird in vielen Disziplinen. Bezogen auf Organisationen erleben wir nicht selten, dass die Begriffe „Transformation“ und „Change Management“ in einem Atemzug genannt und damit als Synonyme verstanden werden. Der Satz „Change repariert die Vergangenheit – Transformation schafft die Zukunft“ deutet bereits an, wo der Unterschied liegt. Aber lassen Sie uns hier noch einmal tiefer einsteigen:

Das evolutionär orientierte Change Management fokussiert auf die laufende Anpassung von Strategien, Strukturen und Abläufen an veränderte Rahmenbedingungen. Als Ergebnis werden Geschäftsmodelle weiterentwickelt, Organisationstrukturen und Prozesse angepasst, Produkte verbessert – aber im Kern bleibt das, was die Organisation als Versprechen gegenüber Kunden und Märkten abgegeben hat, gleich und wird nicht grundlegend infrage gestellt. Die Organisation, das Team oder Sie selbst sind eine „bessere Version Ihrer selbst geworden“, aber keine andere Version. Es hat ein Update stattgefunden, mehr aber nicht.

Nehmen wir ein Unternehmen, welches anstrebt, Kundenanforderungen besser zu bedienen. In Folge wird der Verkaufsprozess analysiert und neu strukturiert. Abläufe werden neu aufgesetzt und dazu eine neue Software im Vertrieb flächendeckend eingeführt. Durch die Anwendung bekannter Change-Management-Prinzipien und Instrumente – wie das Erstellen eines Business Case, das Erzielen schneller, sichtbarer Ergebnisse, das Einbeziehen relevanter Stakeholder oder die Begleitung von Menschen im Wandel usw. – wird ein neuer Vertriebsansatz entwickelt und erfolgreich umgesetzt, alles mit dem Ziel, bekannte Kundenanforderungen besser zu bedienen (vgl. Ashkenas, 2015).

Dieser auch heute immer noch relevante Veränderungsansatz, der auf einer Reparatur und Verbesserung des Status quo basiert – wie im oberen Teil von Abbildung 2.1 dargestellt – hat weiterhin seine Berechtigung, um Organisationen kontinuierlich weiterzuentwickeln. Doch er kommt an seine Grenzen, wenn zu bewältigende Herausforderungen grundlegender und damit Veränderungsanlässe tiefgreifender sind. Und nicht nur das: Er wird zu einer echten Gefahr, wenn er die einzige Antwort der Organisation auf Veränderungen in ihrem Umfeld ist.

In solchen Situationen ist ein verbessertes System im Ziel nicht mehr ausreichend. Statt einer besseren Version eines Selbst bedarf es hier eines neuen Selbst, eines neuen Systems. Und Transformation ist der Weg dorthin. Hierbei stellen wir bisher tradierte, „akzeptierte“ Leistungsversprechen, Paradigmen, Spielregeln, Verhaltensweisen und Routinen infrage und finden neue Antworten auf die sich stellenden Herausforderungen. In Transformationen suchen Organisationen nach Antworten auf existenzielle Fragen:

• Was macht uns im Kern aus?

• Warum braucht es uns?

• Was ist unser Wertbeitrag?

• Wie bleiben wir zukunftsfähig?

• Wie stellen wir unsere Existenz langfristig und nachhaltig sicher?

Transformation bedeutet also kein Update, sondern vielmehr, das grundlegende System auf Basis einer Zukunftsvision zu verändern und Dinge völlig anders zu machen (siehe Abbildung 2.1). Transformation öffnet den Blick in eine neue Welt und schafft ein neues Selbst. Damit verbunden ist oft auch ein Quantensprung in der Wertschöpfung und im Nutzen für Kunden und weitere Betroffene. Ziel einer Transformation ist eine „Neuerfindung“ der Organisation auf der Grundlage einer oder mehrerer gewünschter Zukünfte. Transformation ist damit radikal, unvorhersehbar und experimentell, aber auch mit einem höheren Risiko des Scheiterns verbunden. Transformieren können wir sowohl das, was wir tun, als auch wie wir es tun.

Im Idealfall entwickeln oder verfügen Organisation über ein „transformationales Gen“. Sie verstehen Veränderungen als eine dauerhafte Chance der Erneuerung und nicht als punktuelle Störung einer vermeintlichen Stabilität. Das bedeutet auch, dass die Anlässe für Wandel nicht 21ausschließlich im Umfeld der Organisation, sondern auch aus dem Inneren der Organisation entstehen – der Veränderungsanlass sitzt quasi unsichtbar immer mit am Tisch und ist damit Teil des kulturellen Selbstverständnisses.

Der Unterschied zwischen Optimierung und tiefgreifendendem Wandel wird gut deutlich am Beispiel der Transformation von Ørsted von einer staatlichen Erdöl- und Erdgasfirma zum größten Offshore-Windparkunternehmen der Welt.

PRAXISEINBLICK 2: Ørsted – Von schwarz zu grün.

Ob eine Veränderung „radikal“ ist, kann durchaus unterschiedlich wahrgenommen werden. Für die Kunden von Ørsted hat sich wenig verändert. Sie beziehen weiterhin Strom, aber der Versorger hat sich tiefgreifend gewandelt. In einem anderen Bereich können radikale Veränderungen in der Rolle von Vertriebsarbeit gar als Infragestellung des individuellen Arbeitsumfelds wahrgenommen werden, während die Geschäftsleitung dies als logische Weiterentwicklung der Organisation versteht (siehe Praxiseinblick Nr. 9). Insofern ist die Wahrnehmung, ob eine Transformation vorliegt, durchaus subjektiv.

22In der folgenden Abbildung 2.2 sind die wichtigsten Unterschiede zwischen evolutionär orientiertem Change Management und Transformation zusammengefasst.

23Transformieren oder vergehen: Warum wir uns tiefgreifend verändern müssen

Anlässe für Transformationen sind vielfältig: eine Finanz-, Gesundheits- oder Ressourcenkrise, branchenfremde Konkurrenz, Barrieren, weiter zu wachsen, die Gelegenheit, einen globalen Megatrend zu nutzen oder das Ergebnis einer systematischen Planung für die Zukunft. Dies betrifft Organisationen jeglicher Couleur, seien es Unternehmen oder Non-Profit-Organisationen. Letztere stehen häufig unter dem Druck, ihre Ziele und ihre Arbeitsweisen grundlegend zu überdenken, um überhaupt weiterhin eine Daseinsberechtigung zu haben. Wie zum Beispiel die Deutsche Welthungerhilfe e. V., die Hilfsprojekte in 70 Ländern Afrikas, Lateinamerikas und Asiens durchführt. „Für den zukünftigen Markterfolg brauchten wir mehr Spezialisierung und eine Dezentralisierung, also eine komplette Verlagerung der Verantwortlichkeiten von der Zentrale in Deutschland in die einzelnen Länder“ beschreibt Matthias Mogge, Generalsekretär der Welthungerhilfe Deutschland e. V., die tiefgreifenden Veränderungen (siehe Praxiseinblick Nr. 12).

Transformationsdruck entsteht aber auch auf Systemebene, wie zum Beispiel in den Bereichen Gesundheit, Mobilität, Energie, um die Anforderungen der Zukunft mit radikal neuen...