3.1 Vom Sinn und Zweck des Organigramms

Vielleicht kennen Sie diese Situation: Sie kommen mit einem neuen Gesprächs- oder Kooperationspartner in Kontakt, beispielsweise einem potenziellen Auftraggeber oder Kunden. Sie bereiten sich auf das erste Teams-Meeting oder persönliche Kennenlernen vor. Zunächst recherchieren Sie rund um die Person(en), die Sie treffen werden. Im zweiten Schritt machen Sie sich ein wenig schlau über die Organisation, die hinter den Personen steht. Sie lesen etwas über das Unternehmen, sie landen auf der Website und früher oder später kommen Sie unweigerlich an einem Organigramm oder einem Org Chart vorbei.

Das Netz ist voll mit Organigrammen – fast jedes Unternehmen kann einen solchen Plan der Aufbauorganisation inklusive der Benennung von Funktionen sowie Über- und Unterordnungen vorweisen. Interessant ist: Die Organigramme von heute gleichen jenen aus den Zeiten der Einführung der Massenproduktion und des Scientific Management vor über hundert Jahren bis aufs Haar. Wie kann das sein? Wird in den heutigen Unternehmen genauso gearbeitet wie damals, als es darum ging, möglichst viele identische schwarze Ford-T-Modelle mit minimalem Zeit-, Kapital- und Ressourceneinsatz vom Band laufen zu lassen?

Die Veränderung in Organisationen ist im vollen Gange. Die Neuinterpretation von Org Chart und Hierarchie treffen wir gegenwärtig in allen uns bekannten Organisationen an. Früher waren Hierarchien in erster Linie zur Überwachung der Mitarbeiter*innen geeignet. Heute wird darüber diskutiert, wie Freiraum und Selbstverantwortung gesteigert werden können. Allerdings handelt es sich hierbei vielfach um interne Debatten, die ihren Niederschlag bis dato nicht in der Außendarstellung der Organisation gefunden haben. Vor allem dann nicht, wenn es sich um eher konservative Unternehmen handelt, deren Geschäft stark auf die Vermittlung von Sicherheit und Stabilität ausgerichtet ist, wie dies bei Rückversicherern, Steuerberatungsgesellschaften oder Banken der Fall ist.

Dirk Baecker ist Soziologe und hat bereits in den 1990er-Jahren in Berlin seine Beobachtungen zu einem postheroischen Management veröffentlicht. Das postheroische Management begreift Hierarchie als eine Variante der Organisation von Selbstorganisation und versteht Führung als eine Aufgabe, die zwischen den beteiligten Teammitgliedern »vagabundiert« (Baecker 1994). Hieran kann man zweierlei erkennen:

1. Wir sprechen weder über eine Abschaffung von Hierarchie noch über eine Abschaffung von Führung. Es geht um die dringend notwendige Weiterentwicklung eines Organisationsverständnisses, das vielfach auf Ideen basiert, die auf das Zeitalter der Industrialisierung zurückzuführen sind – und dort auch ihre Berechtigung hatten.
2. Die Entwicklungen in Organisation und Führung, über die wir in diesem Buch sprechen, sind nicht so neu, wie der heute allenthalben verwendete Begriff »New Work« (vgl. diverse Autoren, z. B. Aaron Dignan 2019) glauben macht. Komplexität, Selbstorganisation und ein Führungsverständnis, das elaborierter ist als das klassische Law-and-Order-Verständnis, sind spätestens seit den 1980er-Jahren in der Diskussion. Allerdings haben die technologischen Entwicklungen die Rahmenbedingungen für Führung und Organisation in den letzten Jahren in einem Maße vor neue Herausforderungen gestellt, das nicht mehr als Randerscheinung bezeichnet werden kann.

3.2 Warum Wandel die Führung immer miteinschließt

Prozesse müssen agil und fluide gestaltet werden – das ist fast schon eine Binsenweisheit. Zudem brauchen Organisationen eine höhere Responsiveness, also eine höhere Reaktions- und Anpassungsfähigkeit an sich rasch verändernde Bedingungen. Diese müssen sie gestalten, ausbalancieren und erfolgreich machen. Sie müssen die Mitarbeiter*innen befähigen, in diesen neuen Strukturen wirksam zu werden, sie müssen die Kommunikation, das Feedback und den Beitrag einfordern und trotzdem immer für Orientierung sorgen. Die Organisation ist morgen eine andere als heute, war gestern eine andere, als sie übermorgen sein wird. Sie entwickelt sich und bleibt dadurch überlebensfähig. In dieser Situation ist es fast unmöglich, Orientierung zu bieten – und trotzdem ist es die Aufgabe von Führung, genau dies zu leisten, bei aller Flexibilität und Fluidität.

Das alles zählt in unserem Verständnis zu Collaborative Leadership. Es geht darum, wie es Organisationen gelingt, mit der technologischen Entwicklung Schritt zu halten, ohne sich allein von der technologischen Entwicklung leiten zu lassen. Digitalisierung, künstliche Intelligenz oder Robotik mögen fundamentale Veränderungen herbeiführen – diese zu lenken, das Potenzial darin zu entdecken, ist Aufgabe von Leadership.

Und dabei kommt es auf Communication, Creativity, Consent und Contribution an, auf die 4 C.

Unser Modell ist kein statisches Modell, sondern ein Modell, das sich ständig erneuert, das lebt, das sich evolutionär entwickelt. Wir beobachten intensiv, was in Unternehmen los ist, wir hören, was Wissenschaftler*innen und Mitstreiter*innen dazu beitragen, wir verfolgen technologische und soziale Innovation – und entwerfen darauf basierend auch eine Landkarte für Organisationen. Eine Landkarte der Fähigkeiten und Chancen.

Ohne eine Landkarte der Fähigkeiten und Chancen geht es heute nicht mehr, denn in Unternehmen scheint vieles unübersichtlich. Das Alte greift noch, das Neue sollte aber schon eingeführt sein. Die Führungsebene sieht: Die Dinge müssen sich ändern, zumal sich in den Bedingungen pausenlos etwas ändert. Doch wie?

Der Erkenntnisgewinn ist bei fast allen recht hoch. Die meisten, gerade Vorstände und Geschäftsführer*innen, sind sehr informiert, sie wissen Bescheid über technologische Entwicklungen. Das Problem ist immer die Umsetzung. Woran liegt das? Fehlt es an Instrumenten? Fehlt es an einem Plan? Oder fehlt es schlichtweg am Willen und an der Hartnäckigkeit, einen neuen Weg nicht nur einzuschlagen, sondern diesem auch zu folgen?

Fakt ist: Instrumente wie E-Commerce, Social Media oder das Internet der Dinge vernetzen Personen und Organisationen in der ganzen Welt, Informationen stehen schneller oder sogar in Echtzeit zur Verfügung. Dadurch verstärkt sich der Eindruck von Transparenz und Verfügbarkeit. Mit dem World Wide Web begann 1989 eine technologische und kulturelle Revolution, die das Alltagsleben sowie die Arbeits- und Geschäftswelt seither radikal verändert hat.

Vieles spricht dafür, dass die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft auch heute noch am Anfang steht. Es mag zwar inzwischen zum Allgemeinwissen gehören, dass künftig alles digitalisiert wird, was digitalisiert werden kann, und es spricht wenig dagegen, dass es nicht so kommen wird. Aber Fakt ist auch, dass die nächste Welle der Vernetzung bereits anrollt.

Die Digitalisierung wird im Verlauf des 21. Jahrhunderts weiter voranschreiten. Dabei geht es längst nicht mehr nur um Software, um Mobile Devices, sondern vielmehr um eine Lebenshaltung. So geht das renommierte US-amerikanische Marktforschungsunternehmen Gartner davon aus, dass es durch die Verflechtungen von Technologie und Mensch bereits in der allernächsten Zeit möglich sein wird, eine digitale Version der Menschen zu erschaffen. Diese digitalen Modelle repräsentieren Menschen sowohl in der digitalen als auch in der realen Welt.

Bereits heute ist technisch mehr möglich, als sich die meisten von uns vorstellen können. Vor zehn Jahren hatten wir allenfalls eine vage Ahnung von der Realität, die uns heute umgibt – und die Entwicklung geht in rasantem Tempo weiter.

Es braucht also ein neues Playbook, neue Orientierungen für Führung in einem digitalen Zeitalter. Und diejenigen, die die Führungsaufgaben wahrnehmen, fühlen sich auf die Herausforderungen der digitalen Ökonomie nicht wirklich gut vorbereitet – sagen die renommierten Forscher der MIT Management School als Fazit einer sehr breit angelegten Erhebung, die über 4.000 Führungskräfte umfasst (Ready et al. 2020). Dan Shapero, VP bei LinkedIn, bringt auf den Punkt, was gute Führung aus seiner Sicht heute ausmacht:

3.3 Wie die...