IPMA® Prüfungswissen kompakt (eBook)

4 Kompetenzbereich „Practice“

Für die Basiszertifizierung werden 11 der 13 Kompetenzelemente des Bereichs „Practice“ abgefragt. Nur die KE „Beschaffung“ und „Change und Transformation“ werden im ersten Teil der Level D- Prüfung behandelt.

4.1 Projektdesign

4.1.1 Projektmanagement & Standards

Was bedeutet Projektmanagement, was umfasst es? Zur Erklärung nutzen wir die Definition nach DIN:

Um das Projektmanagement zu organisieren, haben sich weltweit unterschiedliche Organisationen gebildet.

Die wichtigsten Projektmanagement-Organisationen und ihre jeweiligen Standards sind:

Abb. 9: PM-Organisationen und Standards

Unsere „Heimat“ ist die IPMA® und wird in Deutschland durch die GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.) vertreten.

Als Standard gilt für uns somit die ICB, die derzeit in der Version 4.0 vorliegt. Diese ist in drei Teile aufgeteilt:

• Projektmanagement
• Programmmanagement
• Portfoliomanagement

In Bezug auf die Prüfung, ist für uns jedoch nur der erste Teil relevant. (IPMA®, 2017a) (IPMA®, 2017b) (IPMA®, 2017c)

4.1.2 Projekt, Programm, Portfolio

Was genau versteht man eigentlich unter einem Projekt? Schauen wir uns dafür wieder einmal eine Definition nach DIN 69901-5 an:

Mit anderen Worten ausgedrückt, wesentliche Merkmale eines Projekts sind:

• Einmaligkeit
• Beschränkte finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen
• Definierte und operationalisierte Ziele
• Projektspezifische Organisation
• Abgrenzung gegenüber anderen Projekten und Aktivitäten
• Neuartig
• Zukunftsorientiert
• Risikobehaftet
• Interdisziplinär

Von einem Programm bzw. Programmmanagement sprechen wir, wenn mehrere Projekte zusammengefasst werden, deren Einzelziele zu einem übergeordneten Programmziel beitragen. Eine Kopplung der Projekte zu einem Programm erfolgen darüber hinaus durch gemeinsame vernetzte Planung (Masterplan), gemeinsame organisatorische Regeln, einheitliche Projektmanagement-Methoden und ein gemeinsames Programm-Budget.

Oft sind Programme auf einer hohen Führungsebene aufgehängt und eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt. Wie Projekte, sind auch Programme zeitlich begrenzt.

Für die zentrale Koordination und strategische Steuerung der Vielzahl an Projekten benötigen projektorientierte Unternehmen ein gut aufgesetztes und in die Unternehmensorganisation integriertes Portfoliomanagement. Hierzu gehören die Projekte, die die Unternehmensziele maximal fördern und so für das Unternehmen den größten Nutzen liefern, unabhängig davon, ob sie untereinander verbunden sind oder nicht. Das Portfoliomanagement ist nicht zeitlich begrenzt.

4.1.3 Klassifizierung von Projekten Projekte können klassifiziert werden nach:

• Inhalt (Projektarten):

• Auftraggeber:

• Komplexität:

• Projektgröße:

• Zeitbezug:

• eingesetzter Methode:

Zweck der Klassifizierung ist es, eine geeignete projektspezifische Organisation zu wählen und die geeigneten Maßnahmen und Prozesse zur Projektbearbeitung zu identifizieren.

4.1.4 Projektlebenszyklus

Wie alles andere hat auch ein Projekt einen Anfang und ein Ende. Die Gesamtdauer des Projekts nennen wir Projektlebenszyklus.

Ein Projektmanagementprozess könnte z. B. wie folgt aussehen (die Reihenfolge ist hierbei zu beachten!):

Abb. 10: Projektmanagementprozess (Beispiel)

Es ist üblich, diesen Zyklus in sogenannte Projektmanagementphasen zu unterteilen.

Die DIN 69901-5 benennt die Abschnitte des Projektlebenszyklus wie folgt:

• Initialisierung
• Definition
• Planung
• Steuerung
• Abschluss

4.1.5 Projekterfolg, Projektmanagementerfolg

Gehen wir nun kurz auf den Begriff Projekterfolg ein.

Entspr. DIN 69901-5 ist es das „zusammenfassende[...] Ergebnis der Beurteilung des Projekts hinsichtlich der Zielerreichung“ (DIN, 2009). Mit anderen Worten ausgedrückt:

Es ist der Grad, bis zu welchem das Projektergebnis pünktlich, innerhalb des Budgets und gemäß den Spezifikationen geliefert wird. Es ist der Grad der Einhaltung des magischen Dreiecks.

Abb. 11: Magisches Dreieck

Die Ecken des Magisches Dreiecks (Zeit, Kosten, Qualität/Leistung) stehen in einer Zielkonkurrenz zueinander; sie beeinflussen sich gegenseitig. Z. B.:

• Wenn eine schnellere Realisierung gewünscht wird (Terminverkürzung), ist das mit einer Kostenerhöhung verbunden und/oder einer Leistungsreduzierung.
• Wird eine zusätzlich Leistung gewünscht, so werden die Kosten steigen und/oder der Termin sich nach hinten verschieben.

Der Projektmanagementerfolg hingegen ist der effektive und effiziente Einsatz von Methoden und Techniken des Projektmanagements im Projekt, um den wirtschaftlichen Erfolg und die Zufriedenheit der Stakeholder zu gewährleisten.

Als letzte Erfolgsbegriffe müssen wir den Anwendungs- und Abwicklungserfolg eines Projekts unterscheiden können.

Der Abwicklungserfolg bezieht sich auf die erfolgreiche Durchführung des Projekts, also auf die Realisierung innerhalb des magischen Dreiecks aus Kosten, Leistung und Termin.

Der Anwendungserfolg bezieht sich auf die anschließende erfolgreiche Verwendung des Projektergebnisses.

Ein Beispiel: In einem Forschungsprojekt ist die erfolgreiche Entwicklung eines neuen Klebebands der Abwicklungserfolg. Ist dieses Klebeband anschließend auch im Markt erfolgreich, so liegt auch ein Anwendungserfolg vor.

4.1.6 Erfolgsfaktoren

In der Regel stellt sich ein Projekterfolg nicht einfach so ein, sondern es werden Erfolgsfaktoren benötigt. Fangen wir oben an und gehen schrittweise nach unten:

Unternehmensleitung:

• Top-Management-Unterstützung
• Angemessene Befugnisse des Projektleiters
• Gutes Projektmanagementhandbuch
• Qualifizierungskonzept für Mitarbeiter
• Stimmiges Ressourcenmanagement
• Schaffung einer vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre

Projektleiter:

• Gute Selbstorganisation
• Management- und...