1.1 Am Anfang steht der Kontext

Wie viel Agilität in der Führungskräfteentwicklung brauchen wir wirklich? Diese Frage stellen sich Personalentwickler und -entwicklerinnen sowie Führungskräfte durchaus berechtigt. Starten wir deshalb am besten mit einer Einschätzung des Umfelds. Sehr hilfreich dabei ist der Cynefin-Orientierungsrahmen (Snowden/Boone, 2007). Dieser unterscheidet anhand des Zusammenhangs von Ursache und Wirkung fünf Situationen bzw. Systeme, in denen Probleme gelöst und Entscheidungen getroffen werden.

1. Klar: Erkennen – Kategorisieren — Reagieren
   In dieser Situation ist der Zusammenhang von Ursache und Wirkung klar ersichtlich und stabil. Es lassen sich also verlässliche Aussagen über die Funktionsweise des Systems machen. Die Herangehensweise folgt der Logik Erkennen, Kategorisieren, Reagieren. Das Zurückgreifen auf Erfahrungen, also Best Practice, ist sinnvoll. Die Mittel der Wahl sind hier feste Regeln, Prozessbeschreibungen und Checklisten. Das ist auch der Bereich, der immer stärker digitalisiert und automatisiert wird.
   Beispiele aus der Personalentwicklung sind der Anmeldeprozess für Trainings oder Checklisten für die Raum- und Seminarausstattung.
2. Kompliziert: Erkennen – Analysieren – Reagieren
   Gibt es eine deutlich höhere Anzahl an Informationen und Variablen und folgen diese einer linearen Kausalität, spricht man von einem komplizierten System. Die Einflussfaktoren folgen also einer festen Ordnung. Allerdings können die Zusammenhänge nur durch genaue Analyse und Fachexpertise bewertet werden.
   Analytische Planung und Risikobewertung sind somit die Mittel der Wahl, um in diesem System erfolgreich zu handeln. Meist gibt es mehrere Wege zur Lösung und damit kann man auf Good Practices zurückgreifen. Der fortschreitende Einsatz von Künstlicher Intelligenz bedingt auch hier einen immer größeren Anteil an Digitalisierung und Automatisierung. Diagnoseverfahren seien hier als ein Beispiel aus der Personalentwicklung genannt.
3. Komplex: Probieren – Erkennen – Reagieren
   In komplexen Systemen gibt es eine Vielzahl von Einflussfaktoren, die in wechselseitiger Abhängigkeit stehen. Jedoch folgen diese keinen linearen Ursache-Wirkungs-Prinzipien. Auch mit ähnlichen Erfahrungen oder anhand von Analyse und Planung können Ergebnisse nicht vorhergesagt werden. In dieser Situation braucht es emergente Strategien. Diese Emergent Practices erlauben ein schrittweises Herantasten an Lösungen und rasche Reaktionen auf schnelle Veränderungen. Durch zeitlich begrenztes Erproben lassen sich Muster erkennen und das Handeln schleifenförmig anpassen (Iteration).
   Das komplexe Umfeld ist in diesem Kapitel unsere »Heimat«. Denn hier sind die agilen Praktiken angesiedelt, die aktuelle »Königsdisziplin« der Emergenz.
4. Chaotisch: Handeln – Erkennen – Reagieren
   In chaotischen Umgebungen herrscht größte Instabilität und es regiert der Zufall. Eine unüberschaubare Anzahl von sich rasant ändernden Einflussfaktoren in wechselseitiger Abhängigkeit machen ein Ausprobieren und Mustererkennen unmöglich. Die einzige Strategie, die in diesem System sinnvoll ist, ist schnell und entschlossen zu handeln, um das System zu stabilisieren. Man spricht hier von Novel Practices. Das Ziel ist, sich über erste lokale Stabilisierungen vorzuarbeiten, um vom chaotischen in einen komplexen Zustand zu kommen. Hier entstehen oft radikale Innovationen.
   Ein praktisches Beispiel dazu: März 2020 war für uns alle wohl ein chaotischer Moment, als von einem Tag auf den anderen die Büros geräumt und bis zu 100 % remote gearbeitet wurde. Wir haben einfach gehandelt und langsam gab es erste Stabilisierungen meist in Form einer guten Internetverbindung. Aktuell bewegen wir uns in der virtuellen Steuerung von Unternehmen im komplexen Bereich. Mit dem neuen Erkenntnisgewinn und dem Erlernen der Kulturtechnik »Virtuell Arbeiten« kann es sein, dass wir bald schon im komplizierten und klaren Umfeld agieren.
5. Konfus
   Gerade in der Realität ist die Art der Kausalität nicht immer gleich erkennbar. Dann ist es wichtig, nicht reflexartig auf den persönlich präferierten Lösungsansatz zurückzugreifen. Stattdessen braucht es Offenheit und ein tiefes Verständnis für den Kontext (Ayberk, 2016; 2020a). Die passende Handlungsempfehlung in diesem System ist, einen Schritt zurückzumachen und sich zu fragen, welches Umfeld vorherrschend ist. Bei mehreren Entscheidern gehört ein Abgleich der jeweiligen Sichtweisen dazu, Diskussion inklusive.

1.2 Agil ist viel

Ein gemeinsames Verständnis zum Begriff »agil« bietet eine gute Ausgangsbasis für die agile Führungskräfteentwicklung. So lässt sich vermeiden, dass jeder etwas anderes darunter versteht und die Erwartungen an das Agile in der Führungskräfteentwicklung weit auseinandergehen. Sehr hilfreich bei der Begriffsklärung ist die sogenannte »Agile Zwiebel« von Simon Powers, mit dem ich 2017 gemeinsam in London gearbeitet habe.