Einleitung

Zur Einstimmung auf das Thema dieses Buches, das Thema »Wert und seine Bedeutung für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit«, möchten wir Sie zunächst vertraut machen mit einer Zahl, die uns durch das gesamte Buch begleiten wird: die Zahl 5. Die Fünf ist dabei nicht willkürlich gewählt, sondern hat sich bei der Ausarbeitung unserer Wertsystematik (Geschäftsmodell) als die Orientierungsgröße herausgestellt, die das weite Feld des Werteschaffens und -vernichtens am besten strukturiert. Zur Erläuterung beginnen wir mit den fünf Fragen, die sich jede Unternehmerin und jeder Geschäftsführer immer und immer wieder stellen sollte, um das eigene Unternehmen profitabel managen zu können.

Erstens: Wie setzt sich der Wert Ihres Unternehmens zusammen und welche Assets ermöglichen Ihnen ein Wertangebot (Marktportfolio), das eines oder mehrere Kundenbedürfnisse besser befriedigt als der Wettbewerb? Man könnte diese Ausgangsfrage als WERT-SCHÄTZUNG bezeichen. Schätzung deswegen, weil die Bedeutung der eigenen Betriebsmittel, des Knowhows und des Engagements der Belegschaft, die wertschöpfenden Prozesse, Verfahren und Kundenbeziehungen sowie das daraus resultierende Marktangebot stets relativ zu den Fähigkeiten und Assets des Wettbewerbs zu sehen und zu bewerten sind. Damit aus solchen Einschätzungen belastbares Wissen wird, empfiehlt sich eine sorgfältige Markt-, Wettbewerbs- und Kundenanalyse. Doch diese Aktivitäten reichen bei weitem nicht – selbst wenn sie zu branchenrelevantem Benchmarking und vorzüglichen Daten über Zielgruppen, Kaufentscheidungen und Markenpräferenzen führen. Denn noch wichtiger als solch »belastbares« Wissen sind Ihre Kenntnisse um die eigenen Stärken und die Eigenarten, also die eigenen Arten und Weisen der Umwandlung von Ressourcen in Nutzen für Ihre Kunden!

Diese, teilweise über Generationen entwickelten und erworbenen Fähigkeiten sollten Sie sich und Ihren Mitarbeiter/Innen bewusst machen, sorgfältig auf ihr Markt- und Margenpotenzial hinterfragen und dann verfeinern, erweitern oder revidieren – denn sie sind die eigentliche Existenzberechtigung Ihres Unternehmens!

Überdies verweist das schöne deutsche Wort »Wertschätzung« neben der Bedeutung von materieller Bewertung durch Vergleich (= Bestimmung des Gewinnpotenzials) noch auf einen weiteren wichtigen Aspekt, nämlich auf die emotionale Bedeutung, die Menschen anderen Menschen oder Gütern zuschreiben – Attraktivität zum Beispiel. Geht es um diese emotionale Seite bei der Bewertung eines Angebots, treten neben die Kunden und deren Erwartungen und Bedürfnisse auch jene der eigenen Mitarbeiter/Innen. Denn auch und gerade diese müssen ihre Firma, ihre Produkte und ihre Arbeit lieben, um erstklassige Resultate für ihre/Ihre Kunden zu erzielen. Es geht an dieser Stelle also um den – weniger schön formulierten – »Faktor Mensch«, insbesondere um seine Leidenschaften, seine Kreativität und seine Erwartungen und Träume. Diese zu kennen, zu antizipieren und zu bedienen ist wahrscheinlich das »wertvollste« Resultat, das man in unternehmensinternen »Wert-Schätzungs-Meetings« erzielen kann – mögen diese nun Strategie-, Design-Thinking- oder auch Zukunfts-Workshops heißen. Bedeutsam sind solche Workshops, weil man in ihnen »imaginierte Zukünfte« (Jens Beckert) entwirft und in der Folge zu realisieren sucht. Dabei sollte folgende Regel gelten:

Unternehmen sollten ihre Erfolgsdynamik weniger aus der Vergangenheit ableiten, auch »wenn die Pfadabhängikeit unternehmenshistorischer Prozesse wie das Besetzen einer marktführenden Position oder der Aufbau stabiler Liefer- und Kundenbeziehungen wichtige Voraussetzung ist. Viel bedeutsamer ist es jedoch, die ungewisse und damit nicht greifbare Zukunft durch Imaginationen, also fiktionale Bilder, zu beschreiben und ihr so in den Augen der verschiedenen Anspruchsgruppen, hier insbesondere der Mitarbeiter, Greifbarkeit und Transparenz zu verleihen.

Purpose [formulierte Ziele und Sinnstiftung] als Prinzip beantwortet auf allen Steuerungsebenen die Frage, was wünschenswert ist und was erreicht werden kann, wenn die Beteiligten gemeinschaftlich das Notwendige dafür tun. Im Sinne der Performativität derartiger Bilder wird damit die Realisierung der imaginierten Zukunft erst ermöglicht« (Prof. Dr. Barbara Weißenberger, in FAZ vom 6. April 2020, S. 18). Weniger professoral formuliert: WERT-SCHÄTZUNG ist Strategieentwicklung auf Basis der eigenen Stärken, Unternehmenswerte und einer kreativen Marktantizipation.

Zweitens: Wenn Sie jede(s) Ihrer Produkte und Dienstleistungen gedanklich in diejenigen Eigenschaften zerlegen, die für einen Kunden bedeutsam sind und für die er folglich auch bezahlt, welche Eigenschaften wären dies (Beispiele: Neuheit, Preis/Leistung, Technik, Handling, Qualität, Komfort, Design und Ähnliches)? Die Bedeutsamkeit dieser Frage ließe sich mit WERT-HIERARCHIE angemessen umschreiben. Und, Zusatzfrage: Welches Wertversprechen dem Kunden gegenüber ließe sich daraus ableiten? (Beispiele: »Aus Erfahrung gut.« »Vorsprung durch Technik.« »Was die Haut zum Leben braucht.«) Dass diese Art der Beschäftigung mit dem Kunden und seinen Vorlieben, seinen präferierten Touchpoints und seiner Zahlungsbereitschaft nicht nur Marktforschungs- und Marketing-Experten überlassen werden sollte, versteht sich hoffentlich von selbst. Insbesondere das Hierarchisieren dieser Einsichten und Erkenntnisse unter Verbesserungsaspekten, sprich Wertgesichtspunkten, ist Sache der Geschäftsleitung. Vor allem auch deshalb, weil sie als Basis für die Bereinigung oder Erneuerung bestimmter Produktgruppen, Produktspezifikationen und Serviceangebote dienen sollte.

Noch ein Wort zu der unserer Erfahrung nach enorm unterschätzten Bedeutung von Wertversprechen für ein (Marken-)Produkt oder eine Unternehmensmarke. Wie oft haben wir in erstaunte Gesichter geblickt, wenn wir danach gefragt oder gar die These vertreten haben, auch ein B2B-Unternehmen werde von seinen Kunden wie eine »Marke« erlebt und mit entsprechenden Zuschreibungen versehen – und sollte sich solche Zuschreibungen deshalb proaktiv selbst beigeben. Nun ist ein Unternehmens- und/oder Markenversprechen das eine; ein Wertversprechen hingegen ist etwas ganz anderes, noch besseres.

Nehmen wir das Beispiel Verlagswesen, weil es nicht besonders sexy klingt und sich auch so präsentiert. Der vielleicht renommierteste deutsche Verlag gibt sich folgende Zuschreibung:

C.H. Beck – Der Publikumsverlag. Literatur – Sachbuch – Wissenschaft.

Was soll das sein? Eine Branchenkennung (»Publikumsverlag«). Und eine Aufzählung der (drei) verlegten Publikationsgattungen. Ist das ein Versprechen? Nein, der Verlagsname und die Veröffentlichungen sprechen offensichtlich für sich selbst und bedürfen keines Versprechens gegenüber den Lesern. Schade.

Zweites Beispiel, wieder aus dem Verlagswesen:

Springer. Verlagsexpertise seit 1842.

Versprechen? Verspricht, alt zu sein.

Drittes, viel besseres Beispiel:

Diogenes-Bücher sind weniger langweilig.

Dieser Schweizer Traditionsverlag klingt gar nicht alt. Dafür scheint er zu wissen, was (seine) Leser suchen: spannende Bücher! Klarer Fall von Wertversprechen. Warum? Weil »Spannung« im Zusammenhang mit Literatur einen (Mehr-)Wert für den Leser bietet.

Letztes, bestes Beispiel:

Verlag Klaus Wagenbach. Der unabhängige Verlag für wilde Leser.

Nun, dieser Verlag scheint eine ganz bestimmte Zielgruppe im Blick zu haben und adressiert sich und seine Veröffentlichungen entsprechend: Der Hinweis auf die Unabhängigkeit ist ein Qualitäts-, kein Auflagenversprechen. Der Hinweis auf die wilde (politisch unkorrekte und also unabhängige) Leserschaft macht neugierig auf Autoren, Themen und Erzählformen. Klarer Fall von Wertversprechen.

Kenner der Verlagsszene werden nun vielleicht den Kopf schütteln und darauf verweisen, dass C.H. Beck in dieser Reihe der profitabelste und Klaus Wagenbach der am wenigsten profitable Verlag ist. Aber ist das ein...