Handbuch Digitale Kompetenzentwicklung (eBook)

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 14
Über den Herausgeber 24
Autorenverzeichnis 26
Teil I: Konzeptionelle Überlegungen aus ­betriebswirtschaftlicher, psychologischer und technischer Sicht 52
1 Kann man einem alten analogen Hund neue digitale Tricks beibringen? 54
1.1 Einführung 54
1.2 Überblick über die Disruptionstheorie 57
1.3 Kompetenzen und Disruption 58
1.4 Kompetenz aus psychologischer Sicht 61
1.5 Schlussfolgerungen und Empfehlungen 66
2 Die betriebliche Digitale Transformation als Lackmustest der Innovationsfähigkeit von Betrieben und Menschen 70
2.1 Die betriebliche Digitale Transformation 71
2.2 New Work als Katalysator der arbeitskulturellen Transformation und Innovationen 77
2.3 Kein digitales Arbeiten ohne Vereinbarkeit 4.0 (und umgekehrt) 78
2.4 Digitales Arbeiten und Arbeitsrecht: Hürden und Freiräume bei der Transformation 83
2.5 Neue Orte des Arbeitens 87
2.6 Digitale Kompetenzen 90
3 Widerstands- und Akzeptanzverhalten bei der digitalen Kompetenzentwicklung 94
3.1 Einführung: Lernen vs. Anwenden 94
3.2 Widerstand und Akzeptanz bei der digitalen Transformation 95
3.3 Akzeptanz- und Widerstandsverhalten beim Wechsel von alter zu neuer Arbeitswelt 97
3.4 Akzeptanz- und Widerstandsverhalten beim Prozess des Kompetenzerwerbs 99
3.4.1 Persönliche Faktoren 99
3.4.2 Organisatorische Faktoren 103
3.5 Akzeptanz- und Widerstandsverhalten beim Prozess der Kompetenzanwendung 105
3.5.1 Persönliche Faktoren 106
3.5.2 Organisatorische Faktoren 109
3.6 Fazit 111
4 Wissenschaftliche Ansätze zur Identifikation und Messung digitaler Kompetenzen 116
4.1 Modelle und Messung digitaler Kompetenzen: Stand der aktuellen Forschung 116
4.2 Der Werkzeugkasten: Digitale Kompetenz, Kompetenzmodelle und Kompetenzmessung 118
4.2.1 Digitalkompetenz und ihre Stufen 119
4.2.2 Kompetenzmodelle 120
4.2.3 Kompetenzmessung 122
4.3 Einsatz des Werkzeugkastens: Verknüpfung der Konzepte 125
4.4 Beispielhafte Implementierung und Auswertung von Kompetenzprofilen 131
4.5 Herausforderungen 136
4.6 Leitfaden zur digitalen Kompetenzmessung 137
5 Leitfaden: Systematische Kompetenzentwicklung im Umfeld der Smart Factory 140
5.1 Einleitung 140
5.2 Vision und Realität – ein nicht ganz so kurzer Vergleich 142
5.2.1 Die Vision der Smart Factory 142
5.2.2 Die heutige Fabrik/der Status quo 144
5.3 Das Delta und einige seiner Ursachen 146
5.4 Kompetenzen für die Fabrik der Zukunft 149
5.4.1 Basiskompetenzen 150
5.4.1.1 Lean Management und Shopfloor Management 151
5.4.1.2 Datenkompetenz (Data Literacy) 153
5.4.1.3 Change-Management und Transformation 155
5.4.1.4 Digitale Geschäftsmodellentwicklung 157
5.4.2 Technologiekompetenzen 158
5.4.2.1 Embedded Systems, Sensoren und Aktoren (kurz CPS) 158
5.4.2.2 Kollaborative Robotik und autonome Systeme 159
5.4.2.3 Additive Fertigungstechnologien 160
5.4.2.4 Fortgeschrittene Assistenzsysteme 161
5.4.2.5 Künstliche Intelligenz 161
5.4.3 Entwicklungskompetenzen 163
5.4.4 Schlussfolgerungen 167
5.5 Zusammenfassung 169
5.6 Ausblick 170
Teil II: Digitale Kompetenzen im Zusammenspiel zwischen Wirtschaft und Bildungsinstitutionen 172
1 Wissenschaft und Wirtschaft im Dialog – Impulse für die digitale Bildung 174
1.1 Ausgangslage 174
1.2 Die Lehrkraft als Lernbegleiter und Coach statt Wissensvermittler 181
1.2.1 Pretest der Konzeptidee – Anregungen zur zielgerichteten Gestaltung des Piloten erlangen 183
1.2.2 Kompetenzmatrix für Lehrkräfte 186
1.3 Einblicke aus der betrieblichen Praxis – Ideen für den Transfer 191
1.4 Ausblick 195
2 Digitalisierungskompetenzen: Rolle der Hochschulen 198
2.1 Bestandsaufnahme: Hochschulen im Jahr 2021 198
2.2 Demokratisierung des Wissens durch MOOCs 199
2.3 Herausforderungen für Hochschulen 202
2.4 Was Hochschulen jetzt tun müssen 203
2.5 Innovative Beispielkurse 205
2.6 Übertragung auf Unternehmen 208
2.7 Fazit 208
3 Digitale Teilhabe für alle: Lernen von und mit den Volkshochschulen 210
3.1 „Wecke den Riesen!“ – ein erster Impuls für die digitale Organisationsentwicklung 211
3.1.1 Der vhsMOOC – mehr als Lernen 212
3.1.2 Ergebnisse und nachhaltige Effekte für die weitere Organisationsentwicklung 213
3.2 Erweiterte Lernwelten – eine Strategie für einen heterogenen Verband 214
3.2.1 Digicircles als Keimzellen der Medienintegration 214
3.2.2 Eine gemeinsame Plattform für alle – die vhs.cloud 216
3.2.3 Volkshochschulen auf dem Weg zur lernenden Organisation 217
3.2.4 Aus „Erweiterte Lernwelten“ wird „vhs.now“ 218
3.2.5 Weiter gemeinsam lernend auf dem Weg 219
3.2.6 Nicht irgendeine Plattform – erst das Netzwerk macht die vhs.cloud einmalig 220
3.2.6.1 Medienintegration klappt – mit Motivation und Identifikation 221
3.2.6.2 Informell, selbstgesteuert und passgenau: das Netzwerk als Ort der Professionalisierung 222
3.3 Wie man das Ungetüm „Digitalisierung“ einfängt – Metastrategie des vhs-Landesverbandes Sachsen 223
3.3.1 Handlungsfelder der digitalen Transformation 225
3.3.2 Passgenaue Strategien für die einzelne vhs 226
3.4 Wie setzen sich Volkshochschulen für digitale Breitenbildung ein? 226
3.4.1 Die Welt der Daten spielend begreifen 227
3.4.2 Vhs-Lernportal fördert digitale Grundbildung 228
3.4.3 Volkshochschulen gestalten digitales Lernen 229
3.4.4 Welche digitalen Inhalte stehen im Vordergrund? 231
3.4.5 Digitale Weiterbildung systematisieren 232
3.4.6 Digitale Kompetenzfeststellung und verwandte Formate – einige Beispiele 233
3.5 Volkshochschulen als Partner von KMU 234
3.5.1 Digitalisierung – gemeinsame Verantwortung von Staat und Wirtschaft 234
3.5.2 Förderung von Beschäftigten 235
3.5.3 Souverän digital – Trainingskonzepte der Volkshochschulen für Beschäftigte 235
3.6 Ausblick 236
4 Künstliche Intelligenz in Unternehmen – Zielgruppenspezifische KI-Kompetenzen identifizieren und vermitteln 238
4.1 Motivation 238
4.2 Das Forschungsgebiet Künstliche Intelligenz 238
4.3 Methoden des Maschinellen Lernens 241
4.4 Herausforderungen: Datenqualität und Nachvollziehbarkeit 244
4.5 Zielgruppenspezifische KI-Kompetenzen 247
Teil III: Digitale Kompetenzen in der Konzernwelt: Ansätze, Projekte und Vorgehensweisen – operativ bis strategisch 254
1 Digitale Transformation für Organisationen und Mitarbeiter: Eine Management-Anleitung 256
1.1 Digitale Transformation: Hype oder gelebte Realität? 256
1.2 Transformationsansätze und Phasen 257
1.3 Die Transformationsebenen 258
1.3.1 Digital Business 258
1.3.2 Digitale Kundenschnittstelle 259
1.3.3 IT- & Systemarchitektur
1.3.4 Organisation 260
1.3.5 Kultur 262
1.4 Umsetzung 263
1.4.1 Vision 263
1.4.2 Ziele und Zahlen 264
1.4.3 Strategie 264
1.4.4 Plan 265
1.4.5 Orchestrierung 266
1.4.6 Durchführung 266
1.4.7 Steuerung 268
1.5 Dos and Don’ts der digitalen Transformation 268
2 Shaping tomorrow with you – Bildungswege im digitalen Wandel erfolgreich gestalten 270
2.1 Zusammenfassung 270
2.2 Fujitsu – Ein DX-Unternehmen auf dem Weg in die digitale Zukunft 271
2.3 Vielfalt ebnet Wege in die digitale Zukunft 283
2.4 Kreative Lernerlebnisse schaffen 298
2.5 Im Wandel wird Machen zum Erfolgsfaktor 303
3 Digitale Kompetenz als Brücke in die AIoT-Welt 306
3.1 Digitale Transformation als ein Treiber der Handlungsnotwendigkeit 306
3.2 Erweiterung des Begriffs der „digitalen Kompetenz“ 308
3.3 Was gleich bleibt – und was sich verändert 309
3.4 Verständnis und Umgang mit ständiger Veränderung 311
3.5 Anschlussfähigkeit an Lernakteure in Systemen 312
3.6 Herausforderung für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 313
3.6.1 Haltungsänderungen als Folge der Digitalisierung 313
3.6.2 Führung und Führungskräfte als Multiplikatoren 314
3.7 Herausforderung für die Organisation 316
3.7.1 Vision & Strategie
3.7.2 Dynamik und Lernfähigkeit 316
3.7.3 Organisationskultur und -klima 318
3.8 Emergenz und Steuerung 319
3.9 Konkrete Umsetzung digitaler Kompetenzentwicklung 320
3.9.1 Aufsatz eines Kompetenzmodells für die digitale Transformation 320
3.9.2 Digitale Kompetenzentwicklung je Funktion 322
3.9.3 Analyse der Schulungslandschaft intern und extern 323
3.9.4 Online-Schulungsangebote, virtuelle Lernräume und Videoplattform 323
3.9.5 eUniversities und externe Lernportale 324
3.9.6 Zentrales internes Lernportal 325
3.9.7 Interne Veranstaltungen 327
3.9.8 Entwicklung digitaler Kulturelemente 328
3.10 Zum Abschluss 329
4 IBM „Your Learning“ – wie neue Spielregeln das Lernen transformieren 332
4.1 Das Unternehmen IBM 332
4.2 Zusammenfassung 332
4.3 Der Grundgedanke von IBM „Your Learning“ 335
4.4 Das Vorgehen 336
4.5 Erfahrungen rund um das Projekt „Your Learning“ 340
4.5.1 Marketing 340
4.5.2 Kontinuierliches Lernen 341
4.5.3 Neugier als Antrieb für Lernen 343
4.6 Die Zukunft 346
5 Die digitale Kompetenzentwicklung im Produktions-Ecosystem von Airbus Defence and Space 350
5.1 Digitalisierung und Kompetenzentwicklung bei Airbus Defence and Space (DS) 353
5.1.1 Werte und kulturelles Fundament bei Airbus DS 354
5.1.1.1 Die Value Journey und der Geschäftszweck 354
5.1.1.2 Das menschenzentrierte Business-Ökosystem als Kernstück der Digitalisierung von Operations 357
5.1.2 Airbus-Lernrahmen für die Entwicklung digitaler Kompetenzen 358
5.1.2.1 Rahmen der Airbus-Kompetenzstrategie 359
5.1.2.2 Community of Practice und Lernen im Ökosystem 362
5.2 Industrie 4.0-Aktivitäten und Kompetenzentwicklung 365
5.2.1 ERP-Standardisierung und End-to-End-Ansatz der DDMS 365
5.2.1.1 DDMS-Anwendungsfall 366
5.2.1.2 DDMS Kompetenzentwicklung 367
5.2.2 Produktion und Fertigung 369
5.2.2.1 Anwendungsfall: Assistent zur Fehlersuche in der Elektrofertigung (KI) 370
5.2.2.2 KI Trouble Shooting Kompetenzentwicklung 371
5.2.2.3 Anwendungsfall: die Human Factory  – Überwachungswerkzeuge für die Gesundheit und Sicherheit von Bedienern (IIoT, Cybersicherheit, Datenanalytik) 373
5.2.2.4 Human Factory-Kompetenzentwicklung 375
5.2.3 Beschaffung 377
5.2.3.1 Anwendungsfall: Data Lake als Grundlage für Datenanalysen in Lieferkette und Qualitätsbetrieb 378
5.2.3.2 ProcurementAnalytics-Kompetenzentwicklung 379
5.2.4 Qualität: Anwendungsfälle in der Qualitätsanalytik 381
5.2.4.1 Anwendungsfälle der Qualitätsanalytik 382
5.2.4.2 Qualitätsanalytik und Kompetenzentwicklung 384
5.3 Fazit 386
6 Digitale Kompetenzerweiterung bei Continental – E-Learnings als Basis und Überblick zur Transformationsqualifizierung 388
6.1 Die Ausgestaltung der Transformation bei Continental – Ausgangssituation und Vorgehensweise 388
6.2 Umsetzung von Industrie 4.0 – Future Learning als Rahmensetzung für einheitliche und breite Qualifizierung in digitalen Grundkompetenzen 390
6.3 Entstehung und Schaffung von zielgruppengerechten Lernmodulen zur Entwicklung digitaler Kompetenzen 393
6.4 Die Implementierung im Konzern – entscheidend ist es, die Mitarbeiter zu erreichen 399
6.5 Ausblick 402
7 Digitalisierung in der Berufsbildung: zur Operationalisierung von Kenntnissen und Fertigkeiten 404
7.1 Einleitung 404
7.2 Strategie-Entwicklung in der Berufsbildung 405
7.2.1 Digitalisierungsprojekt 405
7.2.2 Kompetenzen der Zukunft 406
7.2.3 Digitalisierungs-Roadmap und Kulturwandel 407
7.3 Lernen in der Berufsbildung 409
7.3.1 Schulungskonzept für die Lernenden 409
7.3.2 Rolle des Trainers 411
7.3.3 Kompetenzmessung 412
7.4 Die Zukunft gestalten 415
7.4.1 Product Lifecycle-Management (PLM) Prozess in der Berufsbildung 415
7.4.2 Lernen im Ökosystem 416
7.4.3 Upskilling/Reskilling 417
7.5 Ausblick in das internationale Geschäft 417
7.6 Zusammenfassung und Ausblick 418
8 Einführung von kompetenzorientierter Weiterbildung im Bereich Operations der Infineon Technologies AG – ein Erfahrungsbericht 420
8.1 Ziele, Zielgruppen und durchführende Organisation in Operations 421
8.1.1 Zielgruppe ? Welche Zielgruppe wurde priorisiert und warum? 424
8.2 Rahmenprozess 426
8.2.1 (1) Kompetenzmodell 426
8.2.2 Kompetenzprofile 428
8.2.3 Kompetenzorientierte Lehrpläne – „Curricula“ 431
8.2.4 Bildungsbedarfsanalyse und Weiterbildungsangebote Infineons Lernphilosophie folgend 432
8.3 Beschreibung der 6 STEPs des Kompetenzmanagement-Prozesses mit Beispielen aus der Praxis 433
8.3.1 Rollen und Verantwortlichkeiten 435
8.3.1.1 Vorgehen 435
8.3.1.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt 436
8.3.2 Zuordnung der Detailaufgaben zu Jobrollen 439
8.3.2.1 Vorgehen 439
8.3.2.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt 439
8.3.3 Ableitung und Definition zur Aufgabenerfüllung notwendiger Kompetenzen 441
8.3.3.1 Vorgehen 441
8.3.3.2 Praktische Ergebnisse aus dem Bereich Industrial Engineering (IE) 442
8.3.4 Definition von Kompetenzprofilen und deren Sollausprägung 443
8.3.4.1 Vorgehen 443
8.3.4.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt 444
8.3.5 Zuordnung der Mitarbeiter zu den korrespondierenden Kompetenzprofilen und individuelles Assessment 446
8.3.5.1 Vorgehen 446
8.3.5.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt 446
8.3.6 Zuordnung geeigneter Weiterbildungspläne 448
8.3.6.1 Vorgehen 448
8.3.6.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt 449
8.4 Rollout in den Pilotbereich und weitere Bereiche in Operations 450
8.5 Lessons Learned 452
8.6 Fazit 454
Teil IV: Ansätze zu ausgewählten Herausforderungen im Kontext digitaler Kompetenzen 456
1 Das Management als Flaschenhals der digitalen Transformation? 458
1.1 Ein Fehler in der Formel? 458
1.2 Digitalisierung auf Sparflamme 459
1.3 Es lebe der Benchmark 461
1.4 Zurück zur Schulbank 462
1.5 Die Digitale Transformation braucht das lernende Unternehmen 467
1.6 Schluss mit den Trends – einfach machen 469
2 Datenkompetenz als zentraler Baustein einer Datenstrategie: Von der Vision zur Roadmap 472
2.1 Zusammenfassung 472
2.2 Bedeutung und Einordnung der Datenstrategie 473
2.2.1 Bedeutung der Datenstrategie 473
2.2.2 Einordnung der Datenstrategie 474
2.2.2.1 Relevante Technologie- und Markttrends als Treiber 474
2.2.2.2 Einordnung in die Unternehmensstrategie 474
2.3 Erfolgsfaktoren einer nachhaltigen Datenstrategie 476
2.3.1 Datenkompetenz als Cluster effektiver Handlungsweisen im Wertschöpfungsprozess 477
2.3.2 Prozessfokus in den Workshops 478
2.4 Die Datenstrategie im Detail 479
2.4.1 Vision und Mission/Handlungsfelder der Datenstrategie 479
2.4.2 Aufgabenbereiche und Bausteine der Datenstrategie nach dem Datenstrategie-Referenzmodell von STAT-UP 480
2.4.3 Aufgabenbereiche der Datenstrategie 480
2.4.3.1 Data Governance 481
2.4.3.2 Qualitäts- und Risikomanagement 482
2.4.3.3 Daten- und Informationsmanagement 483
2.4.3.4 Change-Management 485
2.4.3.5 Zielbild 485
2.4.4 Bausteine der Datenstrategie 487
2.4.4.1 Strukturen 488
2.4.4.2 Regeln 488
2.4.4.3 Prozesse 489
2.4.4.4 Rollen 490
2.4.4.5 Kompetenzen 491
2.4.4.6 Bezug zum Daten-Wertschöpfungsprozess 493
2.5 Anwendungsfälle und ihr Beitrag zur Datenstrategie 494
2.5.1 Einordnung der Anwendungsfälle in den Daten-Wertschöpfungsprozess 494
2.5.2 Roadmap der Anwendungsfälle 495
2.5.3 Umsetzung der Anwendungsfälle in Data Labs 497
2.5.4 Roadmap der Maßnahmen zur Steigerung der Datenkompetenz 498
2.6 Ausblick 500
3 Praktische ethische Fragen beim Einsatz digitaler Technik – Wie sieht nachhaltige Gestaltung und Einsatz von digitaler Technik aus? 504
3.1 Einleitung und Zielsetzung 504
3.1.1 Zusammenhang von Ethik und Nachhaltigkeit in Bezug auf die Digitalisierung 504
3.1.2 Zielsetzung des Beitrags 505
3.2 Ethik und Digitalisierung – Grundsätzliche Fragestellungen 506
3.2.1 Bestehende Richtlinien und Verhaltenskodizes 506
3.2.2 Ethik als Erfolgsfaktor der Digitalisierung 508
3.3 Ethikaspekte beim Design von Digitalisierungsprojekten und -maßnahmen 510
3.3.1 Datenschutz und Datensicherheit – die Klassiker 510
3.3.2 Klima und Umwelt – Digital ist nicht per se grün 512
3.3.3 Aus- und Weiterbildung: Menschen motivieren und individuell qualifizieren 513
3.3.4 Arbeitsgestaltung und Digitalisierung: digitalisierte Arbeitssysteme für Menschen gestalten 517
3.3.5 Inklusion mitdenken 519
3.3.6 Kontrolle, Autonomie und Transparenz – wer hat die „Hoheit“ bei Digitalisierungsprozessen? 521
3.3.7 Cybermobbing ? Konflikte auf ethisch korrekte Art und Weise austragen 523
3.3.8 Grenzen der Digitalisierung erkennen und berücksichtigen 525
3.4 Kriterien für die nachhaltige Durchführung von Digitalisierungsprojekten und -maßnahmen 526
3.4.1 Technologie, Organisation und Mensch als ganzheitliches System betrachten – kein alter Wein in neuen Schläuchen 526
3.4.2 Projekte gemeinsam gestalten und durchführen: Stakeholder mitnehmen und beteiligen 528
3.4.3 Diversifikation in Projektteams 530
3.5 Ausblick und Herausforderungen 531
4 Kompetenzmanagement im Mittelstand – Erfolgsfaktor und Herausforderung 536
4.1 Ausgangspunkt 536
4.2 Ganzheitliches Kompetenzmanagement – eine Ein- und Abgrenzung 537
4.3 Erfolgsfaktor Kompetenzmanagement in mittelständischen Unternehmen 538
4.4 Herausforderung Kompetenzmanagement in mittelständischen Unternehmen 541
4.5 Schritte und Stellschrauben eines Kompetenzmanagements 543
4.5.1 Strategische Kompetenz-Analyse 543
4.5.2 Ist-Kompetenz-Analyse 546
4.5.3 Konzepte der Kompetenzentwicklung 547
4.5.4 Flankierende Maßnahmen als Stellschrauben 551
4.6 Ziel: zukunftsorientierte Weiterentwicklung 553
5 Digitales Lernen für Shopfloor-Mitarbeiter im Mittelstand 556
5.1 Ausgangslage im Beispielunternehmen 556
5.2 Mitarbeiter ohne Systemzugang vs. systemseitige Anforderungen für die Distribution von E-Learnings 558
5.3 Alternativen für Produktionsmitarbeiter 559
5.3.1 Bündnisse (den Use-Case erweitern) 559
5.3.2 Internes Hosting und Onsite Learning 559
5.3.3 Externes Hosting für Produktionsmitarbeiter 560
5.3.4 Der gewählte Kompromiss im Fallbeispiel 561
5.4 Probleme mit dem Lernort 564
5.4.1 Produktionsnahe Lernstationen – Lohnt die Einrichtung? 564
5.4.2 Produktionsmitarbeiter lernen im Homeoffice? 564
5.5 Cyber Security 565
5.5.1 Über sieben Brücken musst du gehen (Unser Fallbeispiel – Die Einrichtung am eigenen Gerät) 565
5.5.2 Weiterer Hinderungsgrund: Akzeptanz eines persönlichen Zugangs zum Firmennetzwerk 567
5.6 Bilanz und Ausblick 568
6 Routenplanung und Streckenführung der digitalen Kompetenzentwicklung und was ein Change Management dabei leisten kann 570
6.1 Digitalisierung – Neue Antworten auf bekannte Fragen oder Anlass neu zu fragen? 570
6.2 Der „Corporate Maturity & Alignment Navigator (CAN)®“ zur Routenplanung digitaler Kompetenzentwicklung
6.3 Digitalisierung als ein Prozess der Organisationsentwicklung und wie ein Change-Management unterstützend wirken kann 578
6.4 Prinzipien und Leitlinien zur erfolgreichen Realisierung einer digitalen Kompetenzentwicklung 587
6.5 Wirksame Streckenführung durch die Digitalisierungslandschaft braucht Leadership-Maturity 591
Teil V: Die Transformation der Finanzbranche: Analysen und Lösungsansätze aus unterschiedlichen Kompetenz-Perspektiven 594
1 Arbeiten in der Finanzbranche 4.0 596
1.1 Einleitung 596
1.2 Technologie 597
1.2.1 Plattformen 597
1.2.2 Künstliche Intelligenz 602
1.2.2.1 Chatbots- und virtuelle Assistenten 603
1.2.2.2 Recommendation-Systeme 604
1.2.2.3 Robo-Advice 604
1.2.2.4 Betrugs- und Risikobewertung 605
1.2.3 Blockchain 606
1.3 Personalentwicklung im Bereich digitaler Kompetenzen 607
1.3.1 Commerzbank, Goldman Sachs & JP Morgen
1.3.2 HSBC 608
1.3.3 Bank of America 609
2 Digitale Kompetenzen im Corporate Banking 614
2.1 Einleitung 614
2.2 Digitale Fähigkeiten im Corporate Banking 615
2.2.1 Geschäftsmodell Corporate Banking 616
2.2.2 Kundenbeziehungen 616
2.2.3 Betriebsmodell 618
2.3 Technologien im Corporate Banking 619
2.3.1 Etablierung von Ökosystemen 621
2.3.2 Integration von physischen und digitalen Prozessen 622
2.3.3 Neuausrichtung der Transaktionsströme 623
2.3.4 Neuinterpretation von Kernfunktionen 624
2.4 Digitale Kompetenzen 625
2.4.1 Kompetenzrahmen 626
2.4.2 Anwendung im Corporate Banking 629
2.5 Kompetenzerwerb 631
2.5.1 Vielseitige Qualifikationen 632
2.5.2 Belegschaft nach individuellen Bedürfnissen 634
2.5.3 „Erweiterte“ Belegschaft Maschine 636
2.5.4 Lessons learned 637
2.6 Zusammenfassung 638
3 Digitalkompetenzen im öffentlichen Dienst – Herausforderungen und Rolle der Weiterbildung: Praxisbeispiel Deutsche Bundesbank 642
3.1 Einleitung 642
3.2 Digitale Transformation: Herausforderungen für die Bundesbank und ihren Weiterbildungsbereich 644
3.2.1 Wieso ist und wird Digitalkompetenz für die Bundesbank wichtig(er)? 644
3.2.1.1 Breite und Tiefe der gesetzlichen Aufgaben 645
3.2.1.2 Beschäftigten- und Aufgabenstruktur 646
3.2.2 Welche Digitalkompetenzen in der Bundesbank? 648
3.2.2.1 Neue Jobprofile: „Explorative IT“ 648
3.2.2.2 IT-Spezialisierung in der Statistik 649
3.2.2.3 Die „digitale“ Banken- und Finanzaufsicht 649
3.3 Der Weiterbildungsbereich und andere Qualifizierungsakteure 651
3.3.1 Der Planungsprozess des Weiterbildungsbereichs 651
3.3.2 Inanspruchnahme von Weiterbildungsmaßnahmen 655
3.3.3 Verantwortung für die Entwicklung von Digitalisierungskompetenz 657
3.3.3.1 Der Ausbildungsbereich 658
3.3.3.2 Fachabteilungen, Weiterbildungskoordinatoren und Führungskräfte 659
3.3.3.3 Rolle der Personalabteilung 660
3.3.3.4 Innovationstreiber Zentralbereich Informationstechnologie 662
3.3.3.5 Die Stabsstelle Digitalisierung 664
3.3.3.6 Exkurs: „Digitale Breitenbildung“ als Auftrag für den Weiterbildungsbereich 664
3.3.5 Zwischenfazit: Herausforderungen für den Weiterbildungsbereich 665
3.4 Der digitale Transformationsprozess der Bundesbank – Strukturierung und konkrete Schritte 668
3.4.1 Der „Koordinierungsausschuss Digitalisierung“ und seine Arbeitsgruppen 668
3.4.2 Die Digitale Agenda 669
3.4.3 Die Aufträge der KADi-Arbeitsgruppe „Digitale Kompetenzen“ 671
3.4.3.1 Top-down-Analyse – Projektion für die nächsten fünf Jahre 672
3.4.3.2 Bottom-up-Befragung – Bestimmung des digitalen Kompetenzprofils 676
3.4.4 Konkrete Schritte der Qualifizierungsakteure 678
3.4.4.1 Die Digitalisierungsmaßnahmen des Weiterbildungsbereichs 679
3.4.4.2 Die Digital Academy 680
3.4.4.3 Exkurs TechQuartier, Innovationswerkstatt, BIS Hub 681
3.5 Schlussbemerkungen 684
4 Digitale Kompetenz ist keine Option persönlich-digital: Die Reise einer Genossenschaftsbank in die Zukunft 692
4.1 Unsere „Learning Journey“ – Grundverständnis zu Zukunftskompetenzen und Zukunftsperspektiven der Bank schaffen 693
4.2 Digitale Kompetenz in der Kundenberatung – zukünftig ein wesentlicher Erfolgsfaktor unserer Bank 700
4.2.1 Herausforderungen und Entwicklungen in der Kundenberatung 700
4.2.2 Digitalisierungsoffensive – ein Beitrag zur Zukunftssicherung der Genossenschaftsbanken 705
Index 712