Führen Sie schon oder herrschen Sie noch? (eBook)

1 Engagierte Mitarbeiter?

„Ein Buch muss die Axt sein
für das gefrorene Meer in uns.“

Franz Kafka2

Seit über 20 Jahren zeigt die mittlerweile legendäre Gallup-Studie, dass fast 90% aller Mitarbeiter weltweit (Deutschland: mehr als 80%) ein erschreckend niedriges Engagement in ihrer beruflichen Tätigkeit an den Tag legen. Als die Hauptursache wird die Unzufriedenheit mit dem oder den Vorgesetzten benannt.3 Dieser Befund hat sich immer wieder bestätigt, zum Beispiel in einer beachtlichen Studie, die Diana E. Krause und Juliane Simon von der Universität Klagenfurt vorlegten.4 Auch das Portal kununu.com, auf dem Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz bewerten können, stellt in einer groß angelegten Studie mit 300.000 Arbeitnehmern fest: „Generell gehört das Vorgesetztenverhalten zu jenen Faktoren, die Arbeitnehmer am schlechtesten bewerten.“5

Der Teufelskreis ist einfach zu beschreiben: Unterdrückung führt zu niedrigem Engagement bei den Mitarbeitern, während niedriges Engagement weitere Unterdrückung durch die Vorgesetzten nach sich zieht. Warum schaffen es nur wenige Manager, diesen Teufelskreis zu durchbrechen? Offensichtlich gibt der wirtschaftliche Erfolg diesem im Grunde menschenverachtenden System (noch) Recht.

Aber es bröckelt: In der Corona-Krise hat sich gezeigt, dass das sich rasant ausweitende Modell ‚Home Office‘ nur dann funktioniert, wenn der Teufelskreis durchbrochen wird. Vorgesetzte müssen, ob sie wollen oder nicht, ihren Mitarbeitern vertrauen, wenn der Arbeitsplatz vom Büro in die eigene Wohnung verlegt wird. Die klassische Kontrolle hat hier ausgedient! Und gerade auch die jungen Mitarbeiter, die „Digital Natives“, fordern zunehmend eine zeitgemäße Mitarbeiterführung. Von der Jugend ausgehende Bewegungen wie ‚Fridays for Future‘ sind ein Nährboden für weitere Anforderungen: Von Unternehmen und Vorgesetzten wird zunehmend erwartet, dass ihre Handlungen in Einklang mit der Umwelt gebracht werden und der Forderung nach Nachhaltigkeit genügen. Außerdem stehen bei den jungen Leuten nicht, wie in früheren Generationen üblich, Geld und Status im Mittelpunkt. Vielmehr können „Unternehmen mit Sinnhaftigkeit und Wertschätzung bei der Generation Z punkten“, sagt der 25-jährige Unternehmensberater Philipp Riederle, der Unternehmen hilft, Mitarbeiter der Generationen Y und Z besser zu verstehen.6

Tatsächlich fordert die herrschende Betriebswirtschaftslehre, an der sich die meisten Vorgesetzten orientieren dürften, implizit zur Unterdrückung, zur Ausbeutung und zur Abzocke, ja sogar zu Geiz und Gier auf! Es ist an der Zeit, die negativen Werte, die diesem Fach traditionell zu Grunde liegen, aufzudecken.7

Vor diesem Hintergrund wundert es nicht, dass ein Großteil aller Mitarbeiter in Deutschland ‚Dienst nach Vorschrift‘ schiebt, wie das Internetportal personalwirtschaft.de feststellt: „Derzeit haben lediglich 15 Prozent der Beschäftigten in Deutschland eine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber. (…) 16 Prozent und damit fast sechs Millionen Beschäftigte haben gar keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen und haben bereits innerlich gekündigt.“8

Das Gros derjenigen, die sich in Forschung und Lehre mit der Betriebswirtschaftslehre auseinandersetzen, behauptet zu Unrecht, dass diesem Fach kein Wertegerüst zu Grunde liegt; es handele sich angeblich um eine wertfreie Wissenschaft. Ohne die Fundamentalkritik Alfred Nobels an der Wissenschaftlichkeit dieses Fachs aufgreifen zu wollen, sei zumindest die angebliche Wertefreiheit in Frage gestellt. Der auch politisch einflussreiche tschechische Ökonom Tomáš Sedláček bemerkt dazu: „Es ist paradox, dass ein Gebiet, das sich vorwiegend mit Werten beschäftigt, wertfrei sein will.“9

Die der Betriebswirtschaftslehre impliziten Aufforderungen zur Gewinnmaximierung, zur Wettbewerbsorientierung und zum Wachstum sind alles andere als wertfrei! Wie nachfolgend zu zeigen sein wird, wirken sich gerade diese Leitbilder äußerst ungünstig auf das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Verhältnis aus.

Statt eine ernsthafte Wertediskussion zu führen, tragen die Fachvertreter der betriebswirtschaftlichen Theorie weiterhin unbeirrt ihre ‚Lobgesänge‘ auf Gewinnmaximierung, auf Wettbewerbsorientierung und auf Wachstum vor. Das hat Konsequenzen für die Praxis: Viele Unternehmen folgen diesen falschen Leitbildern und setzen damit letzten Endes auf ein Gegeneinander, auf Kampf und auf Unterdrückung.

Eine auch in wirtschaftswissenschaftlichen Kreisen mittlerweile ernstgenommene Gegenbewegung macht erfreulicherweise Hoffnung: Die Rede ist von ‚New Work‘. Dieser Begriff geht auf den austro-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück.10 Dabei geht es um eine Arbeitswelt, in der sich der Mensch verwirklichen und seine Potenziale entfalten kann. „Die zentralen Werte des Konzepts von New Work sind die Selbstständigkeit, die Freiheit und die Teilhabe an der Gemeinschaft.“11 ‚New Work‘ besteht aus fünf Bausteinen:

1. Die Mitarbeiter werden in die Unternehmensentwicklung (Strategie) einbezogen.

2. Die Mitarbeiter legen ihre Leistungs- und Lernziele selbst fest; dazu gehört, dass sie die Arbeitszeit mit ihren operativen und kreativen Phasen selbst bestimmen.

3. Arbeitsorte, Arbeitszeiten und Arbeitsaufgaben wechseln (Flexibilität).

4. Moderne Bürokonzepte mit kreativen Work-Spaces und notwendigen Rückzugsräumen kommen zum Einsatz.

5. Es wird eine hierarchiearme, demokratische Führungskultur mit gleichwohl schnellen Entscheidungsprozessen angestrebt.12

Eine Arbeitswelt, in der sich Mitarbeiter verwirklichen und ihre Potenziale entfalten können, wird auch mit dem in diesem Buch vorgestellten Führungsmodell angestrebt. Während ‚New Work‘ die sichtbare, die technische und organisatorische Seite dieser neuen Arbeitswelt beschreibt, hilft das Modell ‚Faires Management‘ aktuellen und zukünftigen Führungskräften, den entscheidenden Hintergrund zu einem guten und erfolgreichen Miteinander zu liefern. Frederic Laloux hat mit seinem Buch „Reinventing Organizations“ ein Modell für die Entwicklungsstufen von Organisationen entwickelt. Die höchste Entwicklungsstufe bezeichnet er als „integrale, evolutionäre Organisation“. In seiner empirischen Untersuchung hat Laloux 12 Unternehmen gefunden, die diese Stufe vielleicht noch nicht vollständig erreicht haben, aber auf dem besten Weg dorthin sind bzw. waren. Diese Beispiele lassen erahnen, dass ‚New Work‘ nur eine von mehreren möglichen Ausprägungen dieser (aus heutiger Sicht) höchsten Evolutionsstufe darstellt. Nach Laloux weisen integrale, evolutionäre Organisationen die Merkmale Selbstführung, Ganzheit und evolutionärer Sinn auf.13

1.1 Führung: Eine Frage der Einstellung

Über erfolgreiche Führung ist bereits in Büchern und auf Veranstaltungen so viel geschrieben und gesagt worden, dass der Leser mit Recht eine Begründung für dieses Buch erwartet. In den Wirtschaftswissenschaften, in der Soziologie, in der Psychologie, in der Anthropologie und in der Philosophie ist Führung schon lange Gegenstand der Untersuchung, ohne dass dieses Thema erschöpfend behandelt wird. Jedes Jahr wartet mit neuen Erkenntnissen und neuer Literatur in den unterschiedlichsten Disziplinen auf. Wozu dient nunmehr dieser weitere Beitrag?

Zunächst einmal richte ich mich nicht an ein Fachpublikum oder an Spezialisten. Dies ist eher ein populärwissenschaftlicher Beitrag, der sich um einfache Sprache bemüht und kein Vorwissen voraussetzt. Andererseits verspreche ich keine Rezepte, denen nur noch die Anwendung folgen muss.

Dieses Buch inspiriert zum Nachdenken. Es fordert zur eigenen Arbeit, zur eigenen Überprüfung, Veränderung und Entwicklung des Führungsverhaltens auf und zeigt, welche Aspekte dabei zu beachten sind.

Mein zentrales Anliegen besteht darin, die aktuellen und zukünftigen Vorgesetzten in ihrer positiven Grundeinstellung zu ihren Mitarbeitern zu unterstützen und zu bestärken. Hierauf aufbauend wird es ihnen gelingen, ihre Mitarbeiter situationsgerecht, erfolgreich und mit Freude zu führen.

Die Führungspraxis sieht, wie gezeigt wurde, eher düster aus. Gerade einmal einer von zehn Führungskräften wird ‚gute Führung‘ im Sinne eines ethisch einwandfreien, humanen Führungshandelns attestiert. Folgt man dem Grundgedanken des Führungskontinuums14, so kommt man zu dem Schluss, dass es auf der anderen Seite auch nur eine von zehn Führungskräften verdient, als wirklich ,schlecht‘ oder gar ,böse‘ bezeichnet zu werden. Zwischen diesen beiden Polen finden wir vielfältige...