Right to Left (eBook)

Einleitung

Wussten Sie, dass es zwei unterschiedliche Arten von agiler Arbeit gibt? Erstens gibt es die Art, die mit echter Leidenschaft in der gemeinsamen Erfahrung, dem Kunden einen ausgeprägten Mehrwert zu liefern, einhergeht. Und dann gibt es die Art, die nur zu bescheidenen Verbesserungen führt und Produkte liefert, die scheinbar niemanden begeistern. Anstelle von Leidenschaft und Einsatz der ersten Art agilen Arbeitens führt diese zweite Art zu Frustration über enttäuschende Ergebnisse und Unmut darüber, dass ungewohnte Arbeitsweisen zu so wenig Nutzen geführt haben.

Ein solches Ungleichgewicht weist darauf hin, dass ein grundlegendes Problem vorliegen muss. Man muss noch nicht lange in der agilen Community unterwegs sein, um mitzubekommen, wie sich viele Menschen darüber beschweren – vielleicht haben Sie es selbst miterlebt. Viele führen es darauf zurück, dass agile Arbeit nun in Richtung »Mainstream« geht und Opfer des eigenen Erfolgs wird, so als gäbe es keinen Weg daran vorbei und der Niedergang wäre unaufhaltsam. Mir kommt diese Erklärung jedoch nicht sehr hilfreich vor – nicht, weil nichts Wahres daran ist oder weil sie sehr pessimistisch ist (ich bin von Natur aus Optimist), sondern weil die Einsicht keinesfalls handlungsweisend ist.

Lassen Sie mich eine ergänzende und hilfreichere Erklärung anbieten. Die erste Art der Agilität – die, die eine Leidenschaft hervorbringt – zeichnet sich durch den gemeinsamen Fokus auf die gewünschte Wirkung aus. Die zweite Art – die, die mit Enttäuschung glänzt – zeichnet sich durch den Fokus auf die Umsetzung aus, mit Entwürfen, Arbeitspraktiken und einer Planung, die weitgehend im Voraus geschieht, meistens auch ohne die Personen zu involvieren, die maßgeblich an der Umsetzung beteiligt sein werden. Das ist per Definition wohl kaum eine sinnvolle agile Arbeit.

Die Erkundung der Unterschiede zwischen diesen beiden Arten führte mich zur zentralen Metapher dieses Buches »Right to Left« (von rechts nach links). Sie fasst den Ansatz zusammen, konsequent, bewusst und sogar auf provokative Weise von den Ergebnissen, d.h. der Befriedigung von Bedürfnissen, auszugehen und von da aus rückwärts zu arbeiten. Es ist eine bildliche Metapher, und um sie zu verstehen, stellen Sie sich (zumindest Leser aus der westlichen Hemisphäre) einfach ein konventionell ausgearbeitetes Diagramm eines Lieferprozesses vor, mit dem Input auf der linken und dem Ergebnis auf der rechten Seite. Jetzt stellen Sie die Auswirkung noch ein Stück weiter nach rechts – genau dort fangen unsere Überlegungen an und genau dorthin zieht es uns immer wieder.

Abb. 1Den Prozess von rechts nach links angehen

Von rechts nach links

Um zu veranschaulichen, wie die Metapher funktioniert, lassen Sie uns etwas Bekanntes anschauen. Stellen Sie sich vor, Sie sollten erklären, was Sie alles über Lego® wissen. Womit würden Sie anfangen? Starten Sie:

1. »von links«, d.h. mit riesigen Lastwagenladungen voll mit Plastik-Rohmaterial, die in der Fabrik ankommen, oder
2. »von rechts«, d.h. mit Kindern, die mit dem fertigen Produkt spielen?

Die meisten Menschen werden intuitiv mit ihren Erklärungen irgendwo rechts beginnen, und zwar beim (oder zumindest nahe am) Ergebnis, nicht beim Input. Auf jeden Fall geht es mir so!

Versuchen Sie doch jetzt einmal so gut wie möglich zu beschreiben, wie Agilität funktioniert. Noch mal, womit würden Sie anfangen? Das ist ein bisschen schwieriger, aber versuchen Sie es hiermit:

• von links, mit Backlogs, Planungsaktivitäten und so weiter, oder
• von rechts, mit Teams, die in schnellen Entwicklungszyklen funktionierende Software erarbeiten, die bereits erste Bedürfnisse erfüllt?

Wenn Sie über das Wissen und die Erfahrung verfügen, diese beiden Arten der Beschreibung wiederzuerkennen, stellen Sie sich jetzt diese zwei doch eher ungewöhnlichen Fragen:

1. Welche dieser Beschreibungen wird Ihrer Meinung nach am meisten dazu beitragen, dass die Menschen Agilität als fundamentale Leistung des 20. Jahrhunderts im Bereich des Projektmanagements anerkennen?
2. Welche Beschreibung wird am häufigsten verwendet?

Upps! Der agilen Community möchte ich Folgendes auf den Weg geben: Jedes Mal, wenn agile Arbeit von links beginnt, wird sie sich selbst im Wege stehen, und ich befürchte, dass dies weitreichende Konsequenzen haben wird. Manchmal richtet das unmittelbaren Schaden an; mehr dazu in Kapitel 4, in dem ein Vergleich zwischen den beiden Ansätzen »von links nach rechts« und »von rechts nach links« bei der Einführung von Agilität gezogen wird.

Also, was bedeutet »von rechts nach links« aus praktischer Sicht? Sehen Sie es vorerst als die Disziplin an, das Ergebnis (und davon gibt es viele verschiedene Arten) vor seiner Lösung, den Zweck vor dem Mittel, die Vision vor dem Detail, das »Warum« vor dem »Was«, das »Was« vor dem »Wie« und so weiter zu betrachten. Es kann auch bedeuten, über die Ergebnisse vor dem Input nachzudenken und über die Wirkung vor den Ergebnissen – jedes einzelne Mal.

Während wir uns eingehender damit befassen, werden sich voraussichtlich einige häufig vorkommende Konzepte an beiden Enden, links wie rechts, zeigen:

1. Bedürfnis

   Rechts befinden sich die aussagekräftigsten Ergebnisse, und zwar diejenigen, von denen Sie mit Sicherheit sagen können, dass damit das Bedürfnis einer Person erfüllt wurde [1]. Doch bevor Bedürfnisse erfüllt werden können, müssen sie zunächst identifiziert, priorisiert und ihre zugehörige Wirkung beschrieben werden – Aktivitäten, die auf der linken Seite stattfinden.

2. Annahme

   Jedes Mal, wenn eine Annahme validiert wird, steigt auf der rechten Seite das Vertrauen. Auch die Entkräftung einer Annahme führt zu einem Lernprozess, sodass diese ebenfalls einen echten Wert erzielt, auch wenn es nicht zum erhofften Ergebnis geführt hat. Wie beim Bedürfnis müssen Annahmen erst explizit gemacht, artikuliert und priorisiert werden. Je früher dies geschieht, desto eher können sie getestet werden – im Idealfall noch bevor man sich die Mühe und die Kosten für die Erstellung einer vollständigen Lösung gemacht hat.

Je kürzer der zeitliche Abstand ist und je enger die Zusammenarbeit zwischen den Aktivitäten auf der rechten und linken Seite verläuft, desto effektiver wird der Prozess. Im Extremfall erreichen wir ein kontinuierliches Verfahren, bei dem wir gleichzeitig und ständig auf Bedürfnisse eingehen und lernen, indem wir Ergebnisse liefern.

Der Leitfaden zu Lean und Agile für Digital Leader

Sehen Sie in digitalen Technologien die Möglichkeit, Ihre Kunden besser zu bedienen und ihre Bedürfnisse effektiver zu erfüllen? Erkennen (oder vermuten) Sie, dass dies tiefgreifende Auswirkungen darauf haben könnte, wie Ihre Organisation arbeiten sollte? Wollen Sie dazu beitragen, dass dies geschieht?

Unabhängig davon, ob Sie sich selbst als Technikexperten betrachten: Wenn Ihre Antwort auf diese Fragen »ja« lautet, sind Sie das, was wir in diesem Buch als »Digital Leader« bezeichnen. Wenn Sie in der digitalen Welt eine führende Rolle einnehmen, dies zukünftig tun wollen oder auch müssen, dann ist dieses Buch genau das richtige für Sie.

Vielleicht haben Sie auch in erster Linie vor, Ihrem Interesse an Lean und Agile nachzugehen. Unabhängig von Ihrem derzeitigen Wissensstand ist dieses Buch auch für Sie geeignet, insbesondere wenn Sie sich für Organisationsgestaltung und Leadership interessieren. Sie finden hier sowohl einen leicht zugänglichen Leitfaden zur Lean-Agile-Landschaft als auch durch die »Von rechts nach links«-Metapher eine hilfreiche und herausfordernde Perspektive darauf. Unser digitales Spektrum stimmt vielleicht nicht genau mit Ihrem überein, bietet jedoch authentische Beispiele nicht nur für die Anwendung von Lean-Agile in der Praxis, sondern auch für die Denkweise von rechts nach links.

Digital Leadership, Lean, Agile und Ergebnisorientierung vereinen sich in einer Vorgehensweise, die die beispiellose Flexibilität, Unmittelbarkeit und Allgegenwart webbasierter, mobiler und ähnlicher Technologien optimal nutzt. Diese digitalen Technologien machen es sowohl bemerkenswert einfach als auch zunehmend notwendig, die sich ständig ändernden Bedürfnisse der Benutzer kontinuierlich zu erkennen und zu erfüllen. Das ist eine bahnbrechende Veränderung, nicht nur im Sinne einer bedeutenden Veränderung der Umstände, sondern auch in dem Sinne, dass wir uns für eine völlig andere Vorgehensweise entscheiden. Eine Vorgehensweise, die so anders ist, dass sie nicht mit den Begriffen des alten Regelwerks...