SAP, The Agile Way

Klaus Wybranietz war zunächst selbst 12 Jahre als SAP-Berater für Logistikprojekte rund um die Welt unterwegs — als einer der SAP-Superstars, vor denen er seine Leser warnt. Danach leitete er als Eigentümer und Vorstand der antagon AG eine Vielzahl an SAP-Projekten und brachte dieses Wissen in die Fusion mit der EXXETA GmbH ein. Wegen mehrerer agiler Projekterfolge wurde das Team rund um Klaus Wybranietz zum SAP-Service Partner. Seit 2012 fokussiert sich Klaus Wybranietz ausschließlich auf die Arbeit als Agile Coach und Trainer. Heute begleitet er Organisationen und Führungskräfte bei der agilen Transformation mithilfe von Scrum, Kanban, Design Thinking und Management 3.0.

Vorwort IX

Der Autor XI

1 SAP und Scrum – das geht doch nicht? 1
1.1 Sieben Vorurteile gegen Scrum 1
1.2 Was SAP so speziell macht7

2 Die Grundlagen von Scrum 15
2.1 Was Scrum wirksam macht 16
2.2 Rollen, Meetings und Artefakte 18
2.2.1 Die Rollen in Scrum 18
2.2.2 Die Scrum-Artefakte 19
2.2.3 Die Scrum-Ereignisse oder Scrum-Events 21
2.3 Planen und Schätzen in Scrum 27
2.3.1 Die Planungsspannen in Scrum 27
2.3.2 Schätzen in Scrum 29
2.3.2.1 Was sind Story Points? 30
2.3.2.2 Schätzen mit Story Points 32
2.3.3 Agiles Schätzen mit Hilfe von Magic Estimation 35

3 Mit verteilten SAP‑Teams remote arbeiten 39
3.1 Grundlagen der Kommunikation oder 55–38–7 40
3.2 Voraussetzungen für erfolgreiche Online-Events 42
3.3 Tools für erfolgreiche agile Remote-Arbeit 48
3.3.1 Arbeiten mit Konferenz-Tools 48
3.3.2 Arbeiten mit Collaboration-Tools 50
3.4 Effizient remote arbeiten 52
3.4.1 Deep-Work-Zeiten 52
3.4.2 Working Agreement 55
3.5 Agile Online-Reifegrade verteilter Teams 58

4 Mit agilen SAP-Teams starten 63
4.1 Wir brauchen eine Vision 64
4.2 Wir brauchen ein Team 67
4.3 Wir brauchen Regeln 70
4.3.1 Regeln managen mit dem Delegation Board 72
4.3.2 Die Definition of Ready (DoR) 76
4.3.3 Die Definition of Done (DoD) 77
4.3.4 Die Sache mit der Dokumentation 79
4.4 Arbeiten mit dem Minimum Viable Product 81
4.5 Komplexe Anforderungen zerlegen mit User Story Mapping 86
4.6 Das Product Backlog Refinement als Motor der Produktivität 92
4.6.1 Warum das Product Backlog Refinement so wichtig ist 92
4.6.2 Vorbereitung des Product Backlog Refinement 95
4.6.3 Effektive Gestaltung des Product Backlog Refinement
mit »Focus – Spread – Focus« 98
4.6.4 Nachbereitung des Product Backlog Refinement 102
4.7 Magic Estimation für SAP-Teams 103
4.8 Den Wissenstransfer im Team unterstützen 107
4.8.1 Training Storys 107
4.8.2 Team-Skill-Matrix 108
4.8.3 Skillaufbau mit Hilfe von Pufferzeiten 112
4.9 Fachliche Qualität sichern 115
4.9.1 C Collective Code Ownership light 115
4.9.2 SAP Test-Automation 117

5 Skalierung mit dem Agile Working Model 4 SAP 119
5.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Skalierung im SAP-Umfeld 119
5.2 Praxisbeispiel: Skalierung für eine S/4HANA-Implementierung 122
5.2.1 3-Ebenen-Modell für die Abbildung agiler Prozesse 122
5.2.2 Zusätzliche Rollen für die Skalierung 124
5.2.3 Neue Anforderungsformate: Sagas und Epics 124
5.2.4 Die Zyklen im Agile Working Model 4 SAP 130
5.2.5 Agile Events im Domain Cycle 131
5.2.6 Agile Events im Product Cycle 134
5.3 Unterstützung durch ein Executive Action Team 137

6 Praktiken für fortgeschrittene agile SAP-Teams 141
6.1 Was ist Kanban? 142
6.1.1 Prinzipien und Praktiken von Kanban 143
6.1.2 Serviceklassen in Kanban 149
6.2 Kanban in der Praxis 153
6.2.1 Umgang mit WIP-Limits 153
6.2.2 Kanban in Scrum-Teams 156
6.3 Value Cycle Loop (VCL) 161
6.3.1 Die Werte von User Storys 162
6.3.2 Der Ablauf der Bewertung mit dem Value Cycle Loop 164
6.4 Flow-Metriken 168
6.4.1 Das kumulative Flussdiagramm (Cumulative Flow Diagram) 168
6.4.2 WIP-Analyse 170
6.4.3 Durchlaufzeit und Durchsatz 172

Danksagungen 177

Literatur 179

Stichwortverzeichnis 181