2 Co-Creation

Eine Kundin stellte mir folgende Frage: »Wir sind erfolgreich dabei Co-Creation bei uns einzuführen und doch fällt es uns noch schwer den Mitarbeitern zu erklären, was das eigentlich ist. Wie kann man Co-Creation in drei Sätzen beschreiben?« Gemeinsam überlegten wir, was für die Menschen in ihrer Organisation die erlebbaren Bestandteile der Co-Creation sind. Dabei kamen wir auf die folgenden Punkte:

• Es geht darum wie Menschen zusammenarbeiten.
• Es geht um Offenheit, um das Gemeinsame und das Erkennen der gleichen Interessen.
• Es geht um Ergebnisse, die von allen unterstützt und mitgetragen werden.

So erhielten wir eine für den Alltagsgebrauch gut nutzbare Erklärung: »Co-Creation ist die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten. Es geht darum, dass wir uns zuerst miteinander verbinden und so alle beteiligt werden. Damit schaffen wir bessere Lösungen, hohes Engagement und eine gemeinsam empfundene Verantwortung.«

Was strebt die Co-Creation an und was unterscheidet sie damit von vielen anderen Formen der Zusammenarbeit? Die Co-Creation sucht die Verbindung der Beteiligten auf Ebene ihres Bewusstseins. Damit wird eine Einheit der Menschen im Prozess angestrebt. Diese erkennen, dass sie ein gemeinsames Ziel verfolgen und dass ihre individuellen Bedürfnisse dabei besser befriedigt werden, als wenn sie versuchten, diese allein zu erreichen. Mit »allein« ist auch das »allein in der Gruppe« gemeint. Häufig ist es so, dass Personen Teilnehmer eines Workshops sind, in dem an einem Ziel gearbeitet wird und jeder für sich darauf bedacht ist, dass seine persönlichen Interessen dabei nicht zu kurz kommen. Das führt dazu, dass die Analyse und die Lösungsfindung den Charakter von Verhandlung haben. »Ich gebe hier etwas nach, dafür gibst du dort etwas nach.« Damit sind die Menschen jedoch genau in dem Dilemma, das sie aus dem Alltag kennen und das sie mit dem Workshop lösen wollen: Zurückhaltung und Vorsicht statt gemeinsamer Kreativität.

Folgendes Beispiel soll den Unterschied dieser beiden Welten der Problemlösung und Kreativität beschreiben: Ein Unternehmen, das Produktionskomponenten für die Industrie herstellt und in seiner Branche einer der Marktführer ist, begann bei seiner Gründung mit einem Produkt. Über die Jahre kamen weitere Produkte hinzu. Die Produkte erfüllen den gleichen Zweck, unterscheiden sich aber abhängig von Stoffen, Anwendungsbereichen, in ihren Verfahren und Funktionen. So entwickelten sich aus den Produkten eigenständige Unternehmensbereiche. Diese sind nahezu unabhängig voneinander mit eigener Produktentwicklung, eigener Produktion, eigenen Standorten, eigener Verwaltung. Der Auftritt am Markt erfolgt mit einer gemeinsamen Marke. Die dezentralisierte Form sich zu organisieren, hat zu einem raschen Wachstum der Unternehmensbereiche und damit des Gesamtunternehmens geführt.

In den letzten Jahren haben sich die Bedürfnisse der Kunden geändert. Kunden wünschen sich integrierte Lösungen bekannt unter dem Stichwort »Industrie 4.0«. Darin könnte dieses Unternehmen auch sehr gut sein, da es eine breite Produktpalette anbietet und alle Lösungen aus dem gleichen Hause stammen. Dafür wäre es notwendig, dass die Produktentwicklungsbereiche, die in den jeweiligen Unternehmensbereichen angesiedelt sind, eng zusammenarbeiten. Eine Abstimmung der Produktentwicklungen war auch in der Vergangenheit schon wichtig, sollten doch die Produkte ähnlich aussehen und in der Software gleich zu bedienen sein. Für diese Abstimmung und um gemeinsame Entwicklungen voranzutreiben, treffen sich die Entwicklungsleiter seit vielen Jahren jeden zweiten Monat. Die Leitung der Treffen hat die übergreifende Software-Abteilung, da es ihr Auftrag ist, die Schnittstellen zwischen den Produkten reibungslos zu gestalten. Die Abstimmungs- und Entscheidungslogik war bisher Folgende:

Aus dem Entscheidungs- und Abstimmungsprozess wird deutlich, dass das gemeinsame Problemlösen nur zu einem Teil der Lösungsfindung dient. Zu einem anderen Teil findet eine Aushandlung von Interessen statt. Die Entwicklungsleiter sind in ihren Treffen mental gebunden. Sie wissen, dass sie das, was sie im gruppenübergreifenden Meeting erarbeiten, in ihren eigenen Werken erst noch »verkaufen« müssen, bevor es entschieden werden kann.

Nun können wir uns fragen, ob dies ein Extremfall ist, der sonst nicht vorkommt oder ob das nicht zu einem gewissen Grad der Alltag ist. Selbst wenn die Teilnehmer eines Meetings nicht explizit als Delegierte ihrer Einheit an einem Treffen teilnehmen, so vertreten sie doch immer bestimmte Interessen. Menschen kommen mit ihren Vorstellungen und ihren eigenen Bedürfnissen, um sich abzustimmen und um ein Schnittstellenproblem zu lösen. Die Frage, die sich dann stellt, ist: Schaffen sie es, diese Interessen in eine gemeinsame Perspektive zu integrieren?

Erst wenn die Integration der spezifischen Bedürfnisse und Vorstellungen gelingt, sind die Menschen frei, sich ganz auf den Prozess einzulassen und tatsächlich die absolut und individuell bestmögliche Lösung anzustreben. Zuvor sind die Menschen damit absorbiert, ihre eigenen Interessen durchzusetzen. Sie werden sich fragen: Was ist »bestmöglich«? Das kann vor dem Ende des Prozesses nicht beantwortet werden. Es reicht aber, wenn sich die Beteiligten sicher sind, dass alle genau das anstreben: ein Ergebnis, das für jeden Einzelnen und für alle gemeinsam das Bestmögliche ist. Häufig entstehen daraus neue und überraschende Wege, die das Gewöhnliche, Absehbare hinter sich lassen. Das Neue, das dann entsteht, hat mehr als das Absehbare die Eigenschaft, die Interessen der Beteiligten zu vereinen, da es ganz andere Wege geht.

Wie ging die Geschichte der Produktentwickler im geschilderten Beispiel weiter? Nach vielen Jahren Abstimmungsmeetings wurde das Dilemma der Beteiligten immer deutlicher. Die Anforderungen ihrer Häuser die Produkte miteinander zu vernetzen und zu integrieren nahm laufend zu. In der Folge mussten sich die Entwicklungsleiter in den Prozessen einander stärker annähern. Das führte für sie zu zunehmenden Reibungen in ihren Werken. Dadurch nahm die Anzahl der »Vor- und Zurückschlaufen« zu und die Entscheidungsprozesse dauerten noch länger. Dieser unhaltbare Zustand brachte die Entwicklungsleiter dazu, ihre Kooperation im Entscheidungsgremium zu hinterfragen.

In einem eigens dafür anberaumten zweitägigen Workshop entwickelte sich ein Verständnis ihrer Zusammenarbeit, ein gemeinsames Ziel und Klarheit darüber, wie sich ihre individuellen Zielsetzungen darin wiederfinden. In der Konsequenz bedeutete das im gemeinsamen, übergreifenden Interesse zu denken, zu handeln und zu entscheiden. Für das Schnittstellenmanagement in ihren Mutterhäusern waren sie so mit einem starken Commitment ausgestattet, was es ihnen nun ermöglichte, sehr viel konsistenter zu argumentieren und weniger Runden zu drehen, bis eine gemeinsame Lösung gefunden wurde.

Aus dem Beispiel wird ein Grundsatz der Co-Creation deutlich: »In der Co-Creation verbinden sich Menschen zu einem gemeinsamen Bewusstsein, um die Zukunft entstehen zu lassen.«

Die Verbindung miteinander, die Klärung des gemeinsamen Zieles und die transparente Integration der individuellen Bedürfnisse müssen am Beginn des Prozesses stehen.