Die Ausgangslage: Unzufriedenheit

»Irgendwie habe ich das Gefühl, vertrieblich müsste mehr drin sein …« Mit diesem oder einem ähnlichen Satz beschreiben Inhaber, Geschäftsführer oder Vertriebsleiter eines Unternehmens ihr »Bauchgefühl«. In vielen Fällen starten sie dann eine Reihe eher aktionistisch statt sinnhaft dominierter Maßnahmen, die meist in eine gigantische Geldvernichtung münden.

Um bei der unerfreulichen vertrieblichen Situation Abhilfe zu schaffen, wird einiges probiert. Je nach Know-how oder Typus der handelnden Personen, je nach verwendeter Vergleichsgröße, anhand derer eine Unzufriedenheit mit einem Status quo konstatiert wird, je nach Intensität des Drucks, unter dem sich ein Verantwortlicher im Vertrieb fühlt, oder je nach wirtschaftlicher Lage werden in der Regel vollkommen unterschiedliche Aktionen ins Leben gerufen, um die ungenügenden Ergebnisse des Vertriebs zu verbessern. Hierbei werden – im Gegensatz zu investiven Entscheidungen beispielsweise bezüglich der Anschaffung von Maschinen im Produktionsbereich – nur selten »echte« Investitionsentscheidungen auf Basis harter Renditekriterien getroffen. Amortisationsdauer, Return on Investment (ROI) oder andere Wirtschaftlichkeitsüberlegungen spielen dabei kaum eine Rolle. Sie geschehen eher – passend zu dem vagen Gefühl, dass es im Vertrieb besser laufen sollte – ebenfalls aus dem Bauch heraus.

»Wir müssen mal wieder ein Training machen«, »Wir sollten auf der Messe XYZ ausstellen«, »Wir benötigen dringend ein CRM-System«, »Wir brauchen mehr Ressourcen im Vertrieb« und ähnliche Statements höre ich im beruflichen Alltag fast täglich. Auf die Frage, WARUM man dies tun solle, bekomme ich Antworten wie »Weil wir schon lange kein Training mehr gemacht haben«, »Weil wir auch die letzten Jahre dort Aussteller waren – und die Kunden sollen nicht denken, uns gäbe es nicht mehr«, »Weil wir immer noch mit Excel-Listen arbeiten« oder »Weil wir mit den bestehenden Ressourcen die anstehende Arbeit einfach nicht mehr schaffen«. Wenn überhaupt, werden meist qualitative statt quantitative Begründungen genannt – die darüber hinaus eher an Killerphrasen als an echte Antworten erinnern.

Handlungsoptionen und Kennzahlen im Vertrieb

Zugegebenermaßen ist die Problemstellung im Vertrieb vermutlich auch komplexer als bei einer Investition in eine Maschine: Kann ich bei einer Aufgabenstellung im Produktionsbereich noch eine berechenbare mathematische Formel bemühen, so werden die vorhandenen möglichen Optionen im Vertriebsbereich schnell unüberschaubar.

Die Handlungsalternativen beschränken sich im Wesentlichen auf diese Optionen:

• Optimierung des bestehenden Werks bzw. der bestehenden Fertigung,
• Erhöhung des Automatisierungsgrads und damit einhergehend eine Senkung der Personalkosten oder
• Verlagerung der Produktion in ein Niedriglohnland mit ähnlichem Effekt.

Im Vertrieb gestaltet sich bereits die Ausgangslage unklarer: Ist die derzeitige Situation tatsächlich unbefriedigend? Anhand welcher Kriterien soll dies beurteilt werden? Return on Sales – also die Summe aller relevanter Vertriebs- und Marketingkosten bezogen auf die Summe der Erlöse? Doch welche Kosten lassen sich eindeutig welchen Erlösen zuordnen? Welche Marketing- und Vertriebsaktionen haben letztlich wie zu den getätigten Käufen einzelner Kunden beigetragen? Schon der amerikanische Autofabrikant Henry Ford meinte vor fast 100 Jahren: »Ich weiß, die Hälfte meiner Werbung ist hinausgeworfenes Geld. Ich weiß nur nicht, welche Hälfte.«

Und selbst wenn Kriterien zur Vertriebseffizienz gefunden werden können – wie sind sie zu interpretieren? Den Vergleich zur Vorperiode anzustellen wäre die gängigste Variante – aber nicht unbedingt die beste: Habe ich im Vorjahr schlecht und weit unter meinen Möglichkeiten performt, bedeutet »besser als im Vorjahr« lediglich »ein wenig weniger schlecht«. Ähnlich verhält es sich mit der Variante »Ich vergleiche mich mit meinen Wettbewerbern«. Abgesehen davon, dass es anders als bei der Produktion von Pkws ausgesprochen schwierig sein wird, verlässliche und wirklich vergleichbare Leistungskennzahlen (KPIs) für den Vertrieb zu ermitteln, bedeutet auch hier »besser als der Wettbewerb« im Fall eines unter seinen Möglichkeiten performenden Konkurrenten lediglich, ein wenig weniger schlecht zu sein als dieser. Die einzig legitime Vergleichszahl wäre »gemessen am maximal Möglichen – am Potenzial« (siehe Milz 2017). Doch lässt sich auch das nicht leicht ermitteln.

Die nächste Herausforderung ergibt sich schnell: Selbst WENN es gelingt, die Güte und den Effizienzgrad des eigenen Vertriebs in Zahlen zu fassen, ist damit noch lange nicht der Weg aufgezeigt, wie sich die Potenziale erschließen lassen. Übrigens: Die Universität Mannheim und diverse Studien meines Kollegen Walter Zimmermann weisen branchenübergreifend regelmäßig einen Prozentsatz zwischen 20 und 34 % aus, den durchschnittliche Vertriebsorganisationen ungenutzt liegen lassen (siehe Zimmermann 2014).

In meinem Grundlagenbuch »Vertriebspraxis Mittelstand« (Milz 2013), das die Idee der SALESTOOLBOX® präsentiert, habe ich Hunderte von Werkzeugen aufgezeigt, mit denen ein Vertrieb optimiert werden kann. Welche im Einzelfall sinnvoll sind, hängt im Wesentlichen davon ab, welche Aufgabenstellung aktuell im Fokus steht bzw. wo sich der größte Engpass oder ein Flaschenhals findet. Ich kenne allein über 80 Werkzeuge und Möglichkeiten, die sich für die Neukundenakquise eignen. Selbst wenn ich drei davon nutze – im B2B-Vertrieb sind das immer noch vor allem eine große Außendienst- oder Feldmannschaft, Messen sowie die eigene Homepage – und deren Wirksamkeit messe, weiß ich immer noch nicht, wie die vielen anderen Möglichkeiten in MEINER Branche und in MEINEM konkreten Anwendungsfall wirken.

Ansatz zur Lösung: die Strategiepyramide

Wie also lassen sich systematisch und analytisch nachweisbar im Vertrieb die »richtigen« Maßnahmen priorisieren, bewerten und anstoßen? THEORETISCH ist das optimale Vorgehen leicht, es folgt der Vertriebs- und Strategiepyramide (s. Abb. 1):

1. Kenne deine Ausgangslage: »Wo stehst du?«
2. Definiere deine Vision, dein Ziel: »Wohin willst du?«
3. Definiere den Weg zu deinem Ziel, deine Strategie: »Wie willst du dorthin gelangen?«
4. Konkretisiere diesen Weg, deine Prozesse, dein Geschäftssystem: »Wie gedenkst du die Strategie umzusetzen?«
5. Definiere den Rahmen, den du hierfür benötigst: »Welche Organisationsstruktur ist die richtige, welche IT-Systeme benötigst du, welche Manpower und sonstigen (finanziellen) Ressourcen, welche Führungs- und Steuerungssysteme usw.?«
6. Erfasse all dies in einem meilensteingespickten Maßnahmenplan und lege konkret fest: »Wer macht was bis wann?«

Führungskräfte und die Kommunikation

Wie gesagt: Theoretisch ist es einfach. Doch Abbildung 2 zeigt anschaulich, vor welchen Herausforderungen eine Führungskraft in der Praxis im Vertrieb steht.

Die Tatsache, dass ich selbst als...