Zwischen Wollen und Haben: Die Freiheit der Start-ups

Ganz besonders deutlich zeigt sich das beim Einkauf. Wenn du in einem Start-up etwas brauchst und das Geld ist da, dann ist dein Beschaffungsprozess ganz einfach: Wollen – Kaufen – Haben. Wenn du dagegen in einem Konzern etwas brauchst, dann wird es ein kleines bisschen komplizierter: Budgetfreigabe, Beschaffungsantrag, vergleichende Angebote von drei Anbietern, Lieferantenprüfung und -listung, Entscheidung und Freigabe durch Vorgesetzte, Verhandlung der Konditionen und Zahlungsziele, Bestellanforderung, Bestellung, Wareneingang und Kontrolle, Lieferantenbewertung … Ich kann hier noch eine ganze Weile so weitermachen.

Das Schlimmste ist: Egal wie viele Schritte ich aufzähle, mein Gegenüber sagt immer: »Stimmt. Und bei uns ist es noch viel schlimmer!« Das mag ja gut gemeint sein, und für Material in einer laufenden, langfristig geplanten Massenproduktion ist es vermutlich auch das Richtige. Aber es ist der Tod, wenn du schnell und/oder neu sein willst.

Der Irrglaube der Planung

Nächster Punkt: Planung. »Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum«, soll Albert Einstein gesagt haben. Und da ist viel Wahres dran. Ich bin gar nicht gegen Pläne – eine grobe Idee, was man vorhat, was man wann wie tun muss und in welcher Reihenfolge das alles passiert, ist eine gute Sache. Und wenn man eine komplexe Lieferkette hat, um just in time etwa Autos zu produzieren, dann muss man ziemlich genau planen.

Aber Planung in Projekten? Du liebe Güte! Jeder weiß, dass die Planung bestenfalls eine grobe Schätzung ist (und meist nicht mehr als Kaffeesatzleserei), und doch wird ein riesiges Buhei um »den Plan« gemacht. Doch kein Plan kann die Zukunft vorhersagen. Dann kommt die erste Abweichung, und statt den Plan anzupassen versucht man, die Wirklichkeit dem Plan anzupassen. (Den Plan zu ändern geht gar nicht. Denn der ist ja so durchdacht, der kann nicht falsch sein. Außerdem wären Änderungen furchtbar aufwendig, weil dann alle Abhängigkeiten und Termine neu verhandelt werden müssten.)

Doch die Wirklichkeit erweist sich meist als ziemlich störrisch und so sind nach ein paar Wochen die Projektbesprechungen nur noch Diskussionen rund um den Plan und wer an der Verzögerung schuld ist. Für das Projekt und die Aufgaben bleibt da kaum noch Zeit.

Es ist schon ein paar Jahre her, da kamen einige Softwareentwickler auf die Idee, dass man diesen Tatsachen besser ins Auge blicken sollte. Mit dem »agilen Manifest« wurde ein neuer Ansatz geboren: Agile! Im Manifest steht eine Menge über Werte, aber agiles Arbeiten bedeutet im Grunde, sich auf nur kurze Projektphasen von ein paar Wochen zu konzentrieren – die Sprints – und nach jedem Sprint zu evaluieren:

• Was lief gut und was schlecht – und was lernen wir daraus?
• Wo stehen wir?
• Was kommt als Nächstes? – Der nächste Sprint.

»Agil« ist nicht für alle Projekte die Lösung und in der Praxis wird leider noch immer »agil geplant« (was ich für einen ziemlich dummen Widerspruch halte). Als Haltung finde ich agil aber toll. Akzeptiere, was ist, erkenne an, was du kannst und weißt und kontrollieren kannst – und was nicht.

Vertrauen – das Mittel gegen Bürokratie

In dieselbe Ecke wie die Planung gehört der Wunsch nach Berichten und Dokumentation. Das Gras wächst ja nicht schneller, wenn du daran ziehst, und tägliche Statusberichte bringen ein Projekt nicht vorwärts. Manches musst du einfach laufen lassen, Miteinander-Reden ist wichtiger als Berichte, und Prozesse müssen immer und immer wieder zurechtgestutzt werden. Das Ganze ist wie Unkraut jäten: Es wiederholt sich, aber es lohnt sich auch.

So ein Übermaß an Bürokratie ist immer Ausdruck eines tiefen Misstrauens. »Wenn wir nicht kontrollieren und reglementieren, dann werden die Kollegen dem Unternehmen schaden.« Das ist nicht nur ein trauriges Menschenbild, das ist auch entsetzlich ineffizient. »Kontrolle ist besser?« Nein, sie kostet nicht nur Zeit, sie tötet auch den Schwung.

Vertrauen: Ein Mechanismus zur Reduktion von Komplexität.

Das ist ein kluger Satz von Niklas Luhmann. Wer vertraut, verlässt sich auf den anderen und kann sich auf die Arbeit konzentrieren, statt auf die Kontrolle. Ah, es geht also um Verlässlichkeit! Ja, wenn du dich auf andere verlassen kannst (und sie sich auf dich), dann ist deutlich weniger Kontrolle notwendig. Natürlich muss man sich noch immer abstimmen, ob jeder dasselbe Zielbild vor Augen hat und wie man mit Hindernissen umgeht. Vertrauen bedeutet nicht Laissez-faire, aber schon die Grundhaltung, dass jeder sein Bestes tut.

Unsere Arbeit lebt von Beziehungen. Denn wo wären wir ohne die Hilfe und den Input von anderen? Ob Kollegen, Berater oder Lieferanten, das sind alles Beziehungen, die du pflegen solltest. Je besser die Beziehung etabliert ist, desto einfacher ist es für dich, etwas zu bekommen. Desto mehr Möglichkeiten hast du (denn du kannst einfach mal fragen) und desto mehr tut man füreinander.