Change Management (eBook)

Klaus Doppler und Christoph Lauterburg (†) sind seit vielen Jahren selbstständige Organisationsberater. Sie haben sich auf die Begleitung von Entwicklungsprozessen spezialisiert und beraten angesehene Unternehmen sowie staatliche Institutionen beim strukturellen und kulturellen Umbau.

Inhalt 7
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Vorwort 17
Vorwort zur 14. Auflage 19
Teil I: Zukunfts-Szenarium 21
Kapitel 1: Zustandsbild und Perspektiven 23
Signale 23
Rahmenbedingung Nr. 1: Innovationssprünge in der Informatikund Telekommunikation 24
Rahmenbedingung Nr. 2: Verknappung der Ressource Zeit 26
Rahmenbedingung Nr. 3: Verknappung der Ressource Geld 28
Treiber des Wandels: Der Markt 35
Herausforderung Nr. 1: Bewältigung von Komplexität 45
Faktoren, die den Berufsalltag im Management prägen 47
Herausforderung Nr. 2: Interkulturelle Zusammenarbeit in einerglobalen Ökonomie 57
Kapitel 2: Organisation: »Design for Change« 62
Neue Aufgaben – neue Strukturen 62
Perfektion im Modell: Das Netzwerk 63
Strukturprinzip: Prozessketten 65
Quantensprung 66
Gefragt: Motivation und Identifikation 67
Unternehmenskultur: Fünf Schlüsselfaktoren 69
Überlebensstrategie und Zukunftssicherung 71
Kapitel 3: Führung: Das neue Bild des Managers 73
Führung gestern – Führung morgen 73
Schwerpunktverlagerung 74
Führung wird neu definiert 75
Beruf: Manager der Veränderung 76
Neues Anforderungsprofil 80
Vom Würdenträger zum Spielertrainer 84
Strategischer Engpass Führungskapazität 85
Teil II: Den Wandel gestalten: Grundsätze des Vorgehens 89
Kapitel 1: Change Management: Die Geschichte eines Begriffs 91
Beschleunigungen und Verschärfungen 92
Echte oder inszenierte Krisen? 93
Von der Organisationsentwicklung zum Change Management 95
Change Management auf der Basis zeitgemäßer Organisationsentwicklung 97
Die Rolle des Beraters und Prozessbegleiters im Change Management 100
Management von Veränderungen in Organisationen 101
Kapitel 2: Die Psycho-Logik des Misslingens 103
Kaltstart 104
Alles Gute kommt von oben 105
Das »Not invented here«-Syndrom 107
Die falsche Frage 107
Die Lösung ist Teil des Problems 108
Menschenbild und Organisationsmodell 109
Anforderungsprofile und Verhaltensappelle 110
Abwiegeln – oder die Wahrheit auf Raten 111
Dramatisieren – oder das Geschäft mit der Angst 112
Insellösungen 113
Etikettenschwindel – oder die »hidden agenda« 115
Die Glaubwürdigkeitslücke 116
Kapitel 3: Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens 117
Energie wecken und Vertrauen schaffen 117
Denken in Prozessen statt Strukturen 120
Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten 122
Vernetzung durch Kommunikation 123
Von außen nach innen organisieren 125
Lernen sicherstellen 126
Kapitel 4: Führung im Wandel 128
Drei gravierende Hemmschuhe 128
Zeitgemäße Rollen des Managers 131
Die Zukunft: Mehr Gruppe 135
Schlüsselfaktor: Sozialkompetenz 138
Das Problem überzähliger Mitarbeiter und Führungskräfte 143
Kapitel 5: Hierarchie und Macht: Feinde der Veränderung? 157
Die Problematik der traditionell-hierarchischen Organisation 158
Eine Gegenüberstellung 160
Weshalb Machtverhältnisse so schwer zu verändern sind 160
Kernelemente der Machtbildung 162
Strategien der Machtveränderung 164
Ein altes Tabu wird entzaubert 166
Kapitel 6: Das Dilemma mit den Emotionen: Blockade oder Energiequelle? 169
»Emotionen haben im Management nichts zu suchen« – ein fataler Irrtum 170
Emotionen – ein automatisiertes Signal- und Alarmsystem 171
Zusammenleben setzt Einfühlungsvermögen voraus 172
Emotionen und die Strukturen im Unternehmen 172
Moderne Organisationsmuster und ihre emotionaleDimension 176
Konsequenzen für die Praxis des Change Managements 180
Umgang mit Emotionen – Anregungen für die Praxis 182
Kapitel 7: Charta des Managements von Veränderungen 187
Primat des Transfers 187
1. Grundsatz: 189
Zielorientiertes Management 189
2. Grundsatz: 191
Keine Maßnahme ohne Diagnose 191
3. Grundsatz: 192
Ganzheitliches Denken und Handeln 192
4. Grundsatz: 194
Beteiligung der Betroffenen 194
5. Grundsatz: 196
Hilfe zur Selbsthilfe 196
6. Grundsatz: 198
Prozessorientierte Steuerung 198
7. Grundsatz: 201
Lebendige Kommunikation 201
8. Grundsatz: 204
Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen 204
Teil III: Blick in die Werkstatt 207
Kapitel 1: Strategieentwicklung 209
Vier Klarstellungen vorweg 209
Begrifflichkeiten 210
A. Kernelemente einer Strategie 212
B. Der Strategieprozess 219
C. Instrumente und Verfahren 231
D. Strategiekommunikation 241
E. Machtspiele 245
Kapitel 2: Instrumente und Verfahren der Unternehmensentwicklung 249
Viele Wege führen nach Rom – ein Überblick 249
Der Einzelne als Adressat von Maßnahmen 251
Bei der Gruppe ansetzen 255
Das ganze Unternehmen im Blick 261
Die Bedeutung von Außensichten 264
Über das einzelne Instrument hinaus … 265
Kapitel 3: Organisationsdiagnose 269
Die Vogelperspektive und die Froschperspektive 270
Vollerhebung oder repräsentativer Querschnitt? 271
Inhalt der Befragung 272
Wie soll befragt werden? 273
Externes Institut – oder »Do-it-yourself«? 277
Der Interview-Leitfaden 282
Was geschieht mit den Daten? 286
Organisationsdiagnose als Managementinstrument 287
Kapitel 4: Führen durch Zielvereinbarung 289
Sinn und Nutzen von Zielen 289
Was sollte man nicht mit »Zielen« verwechseln? 291
Was für Ziele können im Bereich der Führung gesetzt werden? 292
Zieldiktat und Zielvereinbarung 293
Individuelle Ziele und Gruppenziele 296
Die wichtigsten Grundsätze 296
Der Prozess der Zielvereinbarung 301
Schriftliche Dokumentation 303
»Grau, teurer Freund, ist alle Theorie …« 303
Zielvereinbarung ad absurdum geführt … 305
Ist die Orientierung an Zielen noch zeitgemäß? 308
Kapitel 5: Moderation 309
Die Rolle des Moderators 310
Die »Essentials« – oder worauf es vor allem ankommt 310
Die konkreten Aufgaben des Moderators 311
Hinweise für den praktischen Einsatz 317
Plenum und Gruppenarbeit 321
Kapitel 6: Persönliches Feedback 323
Kollektive Milieuschädigung 323
Die Bedeutung von Feedback 324
Konkrete Fragen und Antworten 324
Wichtigste Feedback-Regel:Beschreiben – nicht bewerten 337
Kapitel 7: Prozessorientiertes Projektmanagement 340
Eine Liste 341
Im Vorfeld zu klärende Fragen 341
Für den Projektverlauf entscheidende Faktoren 348
Kapitel 8: Umgang mit Widerstand 356
Wie entsteht Widerstand? 357
Widerstand als verschlüsselte Botschaft 357
Wie erkennt man Widerstand? 358
Konstruktiver Umgang mit Widerstand 359
Der Problemlöser ist selbst das Problem 366
Auflösbarer Widerstand oder nackte Realangst – und was dann? 367
Kapitel 9: Gestaltung der Kommunikation 370
Kommunikation und Veränderung 370
Herausforderung Nr. 1: Bewältigung der Informationsflut 371
Herausforderung Nr. 2: Von der Information zur Verständigung 375
Die geregelte Kommunikation im Unternehmen 376
Kommunikation zwischen außen und innen 377
Netzwerk regelmäßiger Führungsbesprechungen 378
Das ergänzende Instrumentarium 386
Die informelle Kommunikation 398
Gesetzmäßigkeiten der Kommunikation 403
Kapitel 10: Fusionen und Akquisitionen: Integration als Herausforderung 409
Einseitige betriebswirtschaftliche Analysen 410
Herausforderungen 411
Drehbuch der anderen Art 412
Typische Managementfehler bei Fusionen 418
Erfolgsfaktoren 419
Kapitel 11: Die Kunst der Gestaltung von Workshops 423
Was ist ein »Workshop«? 423
Typische Anlässe für Workshops 423
Der Anfang liegt vor dem Beginn 426
Konzeption und Planung 429
Durchführung 437
Kapitel 12: Konfliktmanagement 457
Die Normalität von Konflikten 457
Dramaturgie der Konfliktbildung 458
Grundvoraussetzungen für eine Konfliktregulierung 461
Phasenmodell der Konfliktregelung 462
Konfliktregelung zwischen zwei Gruppen 466
Gesucht: Konfliktfähigkeit 470
Kapitel 13: Teamentwicklung 476
Am Anfang steht die Auswahl der Teammitglieder 480
Die Legitimation liegt außerhalb des Teams 481
Die Legende von der Gleichmacherei 482
Teamplayer und Solotänzer 483
Breite Führungsspannen und die Folgen 484
Wenn die Gruppendynamik aus dem Ruder läuft 484
Auf dem Weg zur Unsterblichkeit 485
Es war einmal ein Spitzenplayer 486
Wissensmanagement und Teamarbeit 487
Kapitel 14: Veränderung der Unternehmenskultur 495
Kultur: Die »Software« der Organisation 495
Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor 496
Das Individuum und die Gemeinschaft 497
Arbeiten – und leben 499
Die Kultur prägende Faktoren 500
Widersprüchliche Normen und Werte 502
»Ist« und »Soll« 504
Fördern und Fordern 505
Wege zur Veränderung 506
Führungsentwicklung in großen Organisationen 513
Kapitel 15: Coaching 522
Alter Wein in neuen Schläuchen? 522
Fragen und Antworten 523
Konzeptionelle und methodische Grundlagen des Team-Coachings 526
Kapitel 16: Auswahl und Einsatz externer Berater 537
Die Macht der Berater 538
Qualifizierte und weniger qualifizierte Berater 538
Monitoring: Auf das Wie kommt es an 549
Kapitel 17: Umgang mit dem Faktor Zeit 552
Phänomen Zeitdruck 553
Die Grundhaltung 554
Handlungsoptionen 556
Kapitel 18: Kriterien erfolgreicher Unternehmensführung 562
Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung 562
Fragebogen 2: Fragebogen zur Einschätzung 563
Kapitel 19: Qualifikation für Change Management 569
Der flexible Mensch – das Ideal für turbulente Zeiten? 571
Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung 573
Fragebogen 3:?Selbsteinschätzung 574
Ausblick und Perspektiven 577
Renaissance des Autoritären 578
Statt »Spielregeln für Sieger« eine neue Art von Solidarität 579
Schnelligkeit und Konsequenz in der Umsetzung 582
Dank 584
Register 585

Kapitel 1

Zustandsbild und Perspektiven

Signale

Wo man heute in der Wirtschaft, zum Teil auch in öffentlichen Institutionen und Verwaltungen hinkommt, sind die Führungskräfte aller Stufen zunehmend stärker gefordert und belastet - oft bis an die Grenze des Zumutbaren. Zwölf Stunden Präsenz im Geschäft sind vielerorts schon guter Durchschnitt. Den ganzen Tag über jagt eine Sitzung die andere. Über Mittag gibt es Besprechungen, abends Essen mit Kunden. Aktenstudium und Vorlagen erarbeiten: am Wochenende. Mitarbeitergespräche: selten. In Ruhe nachdenken: in den Ferien - oder gar nicht.

Fusionen, Pleiten, Neugründungen und Entlassungen sind an der Tagesordnung. Überall wird umorganisiert. Pläne sind überholt, bevor man sie realisiert hat. Und wenn irgendwo ein Manager sein Budget einhält, wird womöglich ein Prüfverfahren eingeleitet, weil alle denken, da sei wohl nicht alles mit rechten Dingen zugegangen.

Angst vor der Zukunft zeigt bei Führungskräften steigende Tendenz. Wer mit Ärzten spricht, kriegt zu hören, wie vielen, die in der Wirtschaft Verantwortung tragen, die Belastungen ihres Berufes auf die Gesundheit schlagen. Den einen erwischt es beim Kreislauf, den Zweiten beim Verdauungstrakt, den Dritten beim Alkoholspiegel im Blut. Schlafstörungen, Kopfschmerzen, Tranquilizer und Antidepressiva haben Hochkonjunktur.

Was ist los?

Die Welt hat sich radikal verändert. Unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management vollziehen sich heute unter ganz anderen Voraussetzungen als noch vor wenigen Jahren. Es gibt neue Rahmenbedingungen, und diese entscheiden weitgehend über Erfolg oder Misserfolg.

Rahmenbedingung Nr. 1:

Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation

Ob privat oder im Geschäft - wir sind heutzutage fast vollständig von Computern umgeben. Mikroelektronik, Informatik und Telekommunikation steuern und beeinflussen unser Leben und unser Handeln in vielfältiger Weise, direkt und indirekt, sichtbar und unsichtbar. Diese Entwicklungen haben sich schon länger angebahnt. Neu sind allerdings die Radikalität und die Schnelligkeit der Entwicklungen. Dies hat verschiedene Ursachen: Eine hoch entwickelte Materialforschung ermöglicht es, mit immer kostengünstigeren Informationsträgern auf immer kleinerem Raum immer größere Speichermöglichkeiten zu schaffen. Die Nanotechnologie schafft die Voraussetzung für extrem leistungsfähige Geräte, die so klein sind, dass sie gleichsam mit dem Trägerobjekt verschmelzen.

Die Fortschritte der Produktionstechnologie machen es möglich, immer mehr, immer schneller und immer kostengünstiger zu produzieren. Noch vor wenigen Jahren kostete es sehr viel Geld und blieb deshalb wenigen Auserwählten vorbehalten, sich über Standleitungen globale Verbindungen herzustellen. Eine interkontinentale Videokonferenz war eine außerordentlich teure Angelegenheit. Inzwischen sind die Preise für Leitungen, Geräte und Anlagen tief gefallen. Es ist heute kaum mehr eine Frage von Geld oder Zeit, Informationen in beliebiger Menge von überall her und nach überall hin zu transportieren. Die viel schwierigere Frage lautet mittlerweile, wie wir es schaffen, nicht von Informationen überflutet zu werden und im Datenmüll zu ersticken.

Im alten Katechismus, dem Lehrbuch der katholischen Religionslehre, steht als göttliche Eigenschaft beschrieben: Gott ist immer und überall. Mittlerweile trifft dieses Attribut auch auf den Menschen zu. Wir können jede gewünschte Menge Daten ohne Zeitverzug, also in Echtzeit, an jeden Ort dieser Erde transportieren. Wir können uns also multipräsent machen, das heißt gleichzeitig an verschiedenen Orten virtuell anwesend sein und wirksam werden.

Die revolutionären Entwicklungen auf den Gebieten Mikroelektronik, Informatik und Telekommunikation sowie der damit einhergehende Preiszerfall führen in einem immer schnelleren Zyklus zu immer radikaleren Veränderungen. Dies zeigt sich nicht zuletzt in der Art und Weise, wie wir unser jeweiliges Geschäft betreiben und uns organisieren. Internet und E-Commerce zwingen geradezu, die Wertschöpfungsketten völlig neu zu definieren und die Geschäftsprozesse grundlegend neu zu gestalten.

Die neuen Kommunikationsmedien ersetzen Massen von Arbeitsplätzen, nicht zuletzt solche im mittleren Management. Wo früher Heerscharen von Führungskräften notwendig waren, um Informationen zu sammeln, auszuwerten, zu interpretieren und weiterzuleiten, bietet die Technik den Menschen heute die Möglichkeit, ohne Zeitverzug, ohne hierarchische Zwi­schen­ebe­nen und ohne lokale Begrenzung direkt miteinander zu kommunizieren. Das ermöglicht neue Formen der Zusammenarbeit in Teams, in Projekten, zwischen Funktionen und Bereichen, aber auch weit über die Grenzen von Unternehmen hinaus - über große Entfernungen hinweg, international, interkontinental und interkulturell.

Dies ermöglicht Unternehmen, mehr und mehr übergreifende Aufgaben in strategische Allianzen und internationale Zusammenschlüsse zu verlagern. Die Organisationsgrenzen werden immer durchlässiger. Immer mehr Prozessketten werden mit Zulieferern und Kunden gemeinsam gestaltet, in Form von Out- bzw. Insourcing-Modellen, Partnerschaften oder wechselseitigen Beteiligungen. Die scharf abgegrenzten Organisationen öffnen sich zu Netzwerken.

Im Bereich der Informationstechnologie ist es fast schon zur Regel geworden, dass Hardware-Hersteller und Software-Entwickler sowie Integrationsberater sich miteinander verbinden, um den Auftrag eines Kunden gemeinsam zu realisieren. Ähnliches passiert zunehmend auch im Non-Profit-Bereich. Medizinische, soziale und kommunale Trägerorganisationen verknüpfen ihr Know-how sowie ihre Geräte und Anlagen zu durchgängigen Prozessketten im Interesse sowohl der Patienten als auch der Kostenträger.

Großflächige Veränderungsprozesse und Post-Merger-Integration-Maßnahmen erfordern es, sich über Organisations-, Raum- und Zeitgrenzen hinweg zu verzahnen. Man kann zuschauen, wie mit dem Vordringen von Internet, Intranet und lokalen Netzwerken, von Informationsökonomie, IT-gestützten Dienstleistungen und den digitalisierten Gütern vertraute organisatorische Regeln ihre Bedeutung verändern oder ganz verlieren. Die bei uns noch weitgehend vorherrschenden industriellen Organisationskonzepte, die sich an der Verwertung von Rohstoffen durch den Einsatz der Produktionsmittel Kapital, Energie und Arbeit orientieren, werden mehr und mehr durch Konzepte ersetzt, in denen die Erwerbstätigen Wissen transportieren und dadurch neues Wissen schaffen - eine völlig neue Art der Wertschöpfung. Die Formen: Videokonferenzen, E-Mail-Dispute, Chatrooms, Group Ware über Zeitzonen und Kulturschranken hinweg.

Die Möglichkeiten der schnellen, weltumspannenden und kostengünstigen Kommunikation schaffen auch die Voraussetzung für eine Veränderung, die Jeremy Rifkin mit dem Slogan Access over ownership bezeichnet hat. Entscheidend ist der schnelle, unkomplizierte Zugang zu den Dingen, die man benötigt, um Mehrwert zu schaffen - nicht deren Besitz. Im Gegenteil: Die Verwaltung des Besitzes bindet unnötig Mittel und Kräfte, die dann fehlen, wenn es darum geht, sich auf das eigentliche Geschäft zu fokussieren und konzentrieren. Der technologische Wandel bietet völlig neue Chancen, zwingt aber auch zu teilweise schmerzhaften Anpassungsleistungen. Wer diesen Weg nicht schnell und radikal genug geht, wird im neuen Spiel schlechte Karten haben.