Vorwort

Die Arbeitswelt wandelt sich stetig. Neue Technologien, disruptive Geschäftsmodelle und gesellschaftliche Entwicklungen sorgen fortlaufend für Veränderung. Der Arbeitsstress nimmt zu und mit ihm wachsen die physischen und psychischen Belastungen der Mitarbeiter. Unternehmen, die verantwortlich gegenüber ihren Shareholdern und Kunden agieren, verhalten sich in der Regel auch gegenüber ihren Mitarbeitern sowie gegenüber dem gesellschaftlichen Umfeld verantwortungsvoll: in sozialer, ökologischer und volkswirtschaftlicher Hinsicht.

Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, haben manche Unternehmen ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) in ihre Unternehmensstrategie integriert, andere zögern noch. Der Grund dafür ist oftmals nicht die Frage, ob die durchgeführten Maßnahmen sinnvoll sind, sondern die Frage nach deren Effizienz: ob sie im gewünschten Sinne und Umfang zu einem verbesserten Gesundheitszustand der Beschäftigten führen. Mit anderen Worten: Wie messbar ist BGM und wie belastbar sind die gemessenen Ergebnisse? Diese (unbeantworteten) Fragen lassen viele betroffene Unternehmen in einem Zwiespalt zwischen der Übernahme sozialer Verantwortung und dem Nachweis des wirtschaftlichen Nutzens verharren.

Es ist in der Tat generell nicht ganz leicht, den Erfolg von BGM-Maßnahmen zu messen, da es sehr unterschiedliche Einflussfaktoren gibt, harte wie weiche, öffentliche wie versteckte; angefangen mit den Arbeitsbedingungen und den jeweiligen sozialen Beziehungen der Mitarbeiter über die Führung(-spersonen) und die finanziellen Ressourcen bis hin zu außerbetrieblichen Einflüssen. Viele Unternehmen messen Erfolg und Misserfolg von Maßnahmen zudem nicht ausreichend. Oftmals werden lediglich die Fehlzeiten oder Krankenstände vor und nach den Maßnahmen verglichen. Dabei reicht schon eine Grippewelle im Unternehmen, um die BGM-Messung zu verzerren.

Dass eine erfolgreiche Konzeptumsetzung immer auf einer umfangreichen Ist-Analyse, darauf aufbauenden Planungen und einer regelmäßigen Evaluation einschließlich der gegebenenfalls erforderlichen Anpassungsprozesse beruht, ist hinlänglich bekannt. Auch sollten Ziele immer so formuliert sein, dass sie messbar sind. Doch das ist nicht genug.

Denn weitgehend vernachlässigt wurde bisher, das BGM in das Controlling des Unternehmens einzubeziehen. Gerade weil niemand ernsthaft bezweifelt, dass Gesundheitsförderung jeglicher Art im Betrieb sinnvoll ist, aber auch, weil ihr Ausbau zu einem BGM einen nicht unerheblichen Aufwand darstellt, ist die Forderung, das Betriebliche Gesundheitsmanagement und das Controlling zwingend miteinander zu verknüpfen, mehr als berechtigt. Aber ihre Realisierung ist alles andere als trivial.

Denn sie verlangt, nicht nur nachzuweisen, dass BGM einen Nutzen hat und zur Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen beiträgt, sondern nachzuweisen, welchen genauen Nutzen es auch betriebswirtschaftlich hat. Es heißt, die Frage sicher beantworten zu können, wie sich die Wirksamkeit einzelner Maßnahmen messen lässt und welche Kennzahlen dafür geeignet sind.

Dass ein BGM immer zwei Aspekte berücksichtigen sollte, die Verhaltensprävention und die Verhältnisprävention, ist mittlerweile ebenfalls eine Binsenweisheit. Doch in welchem quantitativen und qualitativen Verhältnis müssen Maßnahmen angelegt werden, damit sie sowohl das Verhalten der Mitarbeiter gesundheitsorientiert beeinflussen als auch dadurch die Verhältnisse im Unternehmen gesünder gestaltet werden können?

Das ist in vielen Unternehmen nicht bekannt, auch wenn dort schon länger Betriebliche Gesundheitsförderung betrieben wird. Doch nur mit diesem Wissen können Unternehmen ein umfangreiches Bild des physischen und psychischen Gesundheitsstandes ihrer Mitarbeiter zeichnen, bestehende Maßnahmen optimieren und gegebenenfalls weitere Maßnahmen einführen.

Das vorliegende Buch will darum das konkrete Zusammenspiel von BGM und Controlling möglichst grundsätzlich und verbindlich herleiten, nicht nur allgemein und unverbindlich fordern. Zu Beginn werden im ersten Kapitel das Gesundheitsverständnis, das BGM und allgemein das Controlling definiert, von dem weiterführend das Controlling im BGM abgegrenzt wird. Ferner werden wesentliche Kennzahlen ausführlich und in ihrer Funktionsweise erklärt.

Im zweiten Kapitel werden dann die kurz-, mittel- und langfristigen Indikatoren oder Kennzahlen vorgestellt, mit denen der Fortschritts- beziehungsweise Erfüllungsgrad bei der Zielerreichung und bei kritischen Erfolgsfaktoren für das BGM im Controlling und in der Evaluation gemessen werden kann. Die umfangreiche Auflistung einfacher und komplexer Früh- und Spätindikatoren soll zeigen, dass es keine Lösung von der Stange gibt – und dass diese auch nicht auf dem Markt erworben werden kann – sondern dass jedes Unternehmen seine Ausgangssituation sorgfältig ermitteln muss, daraus seine Bedarfe ableiten kann, seine Ziele definieren muss und erst dann die dazu passenden Maßnahmen realisieren sollte. Jeder dieser Indikatoren lässt sich dann in eine qualitative oder quantitative Kennzahl transferieren – und erst aus ihrem Zusammenspiel, aus ihren gegenseitigen Abhängigkeiten und Ursache-Wirkungs-Bezügen lässt sich über eine daraus abgeleitete Kosten-Nutzen-Analyse der Return On Investment ermitteln.

Im dritten Kapitel werden einige derzeit am Markt erhältliche Online-Controlling-Tools vorgestellt, die für das Controlling allgemein oder mittels Balanced Scorecard (BSC) allgemein oder speziell für das BGM entwickelt wurden und die insbesondere bei komplexeren Vorhaben Unterstützung bieten können. Diese Übersicht will Beispiele nennen, keine Kaufempfehlung geben oder eine Rankingliste erstellen. Die Entscheidung für eine passende Software kann nur unternehmensindividuell getroffen werden.

Im vierten Kapitel wird exemplarisch die BSC als Controlling-Instrument im BGM erläutert. Die BSC setzt verschiedene Indikatoren und Kennzahlen in Beziehung und ermöglicht so eine Betrachtung der Wirkungsbeziehungen zwischen ihnen. Unterschieden wird dabei zwischen Frühindikatoren und Spätindikatoren: Während Frühindikatoren Anhaltspunkte für künftige Entwicklungen liefern, zeigen Spätindikatoren an, wie sich eine Situation, etwa die der betrieblichen Gesundheit, bereits entwickelt hat. So kann beispielsweise erwartet werden, dass eine abnehmende Zufriedenheit der Beschäftigten (Frühindikator) ein Ansteigen des Krankenstandes (Spätindikator) zur Folge haben wird. Die Kenntnis dieser Wirkungsbeziehungen ermöglicht es, schon bevor kritische Werte bei den Spätindikatoren auftreten steuernd einzugreifen.

Abschließend wird ein Ausblick auf die Entwicklung und Bedeutung des BGM vor dem Hintergrund der Digitalisierung vorgenommen. Die digitale Transformation der Gesellschaft macht natürlich auch vor dem BGM nicht Halt. Sie eröffnet völlig neue Möglichkeiten. Ein digitales BGM ermöglicht den Unternehmen, ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse schneller kennenzulernen, beispielsweise durch Onlinebefragungen. Die Unternehmen können den Gesundheitszustand ihrer Beschäftigten besser analysieren, evaluieren und dokumentieren. Und mit einem digitalen BGM können sie Erfolge und Misserfolge von Maßnahmen einfacher kontrollieren und überprüfen.

Das digitale BGM knüpft auch an der Individualität des Menschen an. Mit einer digitalen Lösung wird die Anpassung individueller Maßnahmen an die verschiedenen Bedürfnisse der Mitarbeiter erleichtert. Somit lassen sich die Betriebliche Gesundheitsförderung und ihre Maßnahmen zielgerichteter, ressourcenschonender und ergebnisorientierter gestalten.

Abschließend werden wichtige gesellschaftliche Trends aufgezeigt. Dieser Ausblick soll deutlich machen, dass der Einsatz für betriebliche Gesundheit nicht ein »Nice-tohave« ist, das einige Cents auf die Wertigkeit der Arbeitgebermarke einzahlt, sondern ein »Must-have«, das das Überleben des Unternehmens in einem enger werdenden Personalmarkt sichert. Vereinfacht ausgedrückt: Nur gesunde Arbeit in gesunden Organisationen sichert den Erhalt und die Förderung von Arbeitsleistung und hoher Qualität. Darum müssen die betrieblichen Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse – also die Verhältnisse – so entwickelt werden, dass die Mitarbeiter zu einem gesundheitsförderlichen Verhalten befähigt werden. Das Unternehmen wird zum Hort der Gesundheit.

Dieses Fachbuch richtet sich vor allem an Praktiker in Unternehmen, und zwar sowohl an diejenigen, die sich hauptberuflich mit Kennzahlen beschäftigen, als auch an diejenigen, die sich hauptberuflich mit Betrieblichem Gesundheitsmanagement befassen. Es will zeigen, was man von Kennzahlen erwarten kann und was nicht. Denn in einer zahlengetriebenen Welt darf betriebliche Gesundheit – bei allem Verständnis für das unternehmerische Bedürfnis nach Messbarkeit der getätigten Investition – nicht deswegen vernachlässigt werden, weil Zahlen keine valide Auskunft geben oder in ihrer Aussagekraft nicht richtig interpretiert werden.

Mein Dank gilt dem Haufe-Verlag für die Möglichkeit, diesem wichtigen Thema ein...