Oben ist es immer besser. Und wenn es noch nicht besser ist, bist du noch nicht oben. Dies ist zumindest ein weit verbreiteter Glaube in den Führungsetagen der Unternehmen und wird in der Regel nicht nur während der gesamten ­Karrieredauer des Mitarbeiters gelebt, sondern sogar davor. Warum sonst werben Unternehmen bereits in Stellenanzeigen mit „guten Aufstiegschancen“?

Ein auf Beförderung basierendes Anreizsystem scheint zunächst einleuchtend. Wer sich anstrengt, wird befördert. Und da es oben bekanntlich besser ist als unten, möchte natürlich auch jeder befördert werden und erhöht seine Arbeitsleistung, um dieses Ziel zu erreichen. Aber ist dies wirklich so sinnvoll, wie es auf den ersten Blick erscheint? Kann die Leistung optimal sein, wenn die 24aktuelle Position als nicht optimal empfunden wird? Schließlich wartet bereits die nächsthöhere, vermeintlich „bessere“ Position. Und sind Top-Manager in der Konsequenz am glücklichsten, weil sie am obersten Ende der Karriereleiter angekommen sind? Oder gar am wenigsten motiviert, weil sie nicht mehr befördert werden können?

Unternehmen manövrieren sich durch das eigens geschaffene System in eine schwierige Lage. Denn folgt man der Logik, wird der Systemfehler schnell offensichtlich. Fakt ist, es gibt weder die Möglichkeit noch die Absicht, alle Mitarbeiter ständig zu befördern. Wenn Beförderung allerdings als Heilsversprechen gilt und entsprechend positiv besetzt ist, kann Nicht-Beförderung nur negativ sein. Folglich schafft man eine Voraussetzung für das Glücklichsein, die per Definition nicht erfüllt werden kann.

Nun sind Unternehmen nicht dazu verpflichtet, Mitarbeiter glücklich zu machen. Es stellt sich allerdings die Frage, ob in einem so gearteten System das optimale Potenzial der Mitarbeiter ausgeschöpft werden kann. Um den Erfolg eines Unternehmens zu garantieren, reicht es schließlich nicht aus, im „War for Talent“ die besten Talente zu rekrutieren. Ebenso entscheidend ist es, diese anschließend zu Höchstleistungen zu motivieren.

Stehen Mitarbeitern die notwendigen Werkzeuge zur Verfügung, um ihr Bestes zu leisten? Wollen sie ihre Bestleistung überhaupt abrufen? Und wie gelingt es, die Motivation der Mitarbeiter nachhaltig aufrecht zu erhalten?

Mit diesen Fragen beschäftigen sich Wissenschaft und Praxis schon seit vielen Jahren. In den 1960er-Jahren schlug Douglas McGregor, Professor am Massachusetts Institute of Technology (MIT), zwei unterschiedliche Theorien und entsprechende Managementstile zur Motivation vor – die berühmten Theorien X und Y. Theorie X unterstellt, dass der Mensch grundsätzlich unwillig ist. Entsprechend ist in diesem Fall ein autoritäres Management nötig, welches der Tendenz der Mitarbeiter, Arbeit zu vermeiden, entgegenwirken muss – beispielsweise durch eine genaue Vorgabe der Arbeitsabläufe oder strenger Kontrolle.1 Eine Tendenz, Arbeit zu vermeiden, hat sicherlich schon jeder noch so gewissenhafte Arbeitnehmer mehr als einmal verspürt. Manchmal ist es einfach attraktiver, die Zeit in der Raucherecke, der Kaffeeküche oder in sozialen Medien zu verbringen, als seine Aufmerksamkeit dem Tagesgeschäft zu widmen. Ob dieses Verhalten jedoch von einem grundsätzlichen Unwillen zeugt, der durch Macht und Kontrolle bekämpft werden muss, ist zumindest in Jobs mit einem Minimum an Attraktivität fraglich. Deshalb stimmt sicherlich die Mehrheit der heutigen Manager zu, dass McGregors Theorie Y näher an der Realität moderner Wissensarbeiter liegt. Denn diese sieht den Menschen als von innen motiviert, seine Ich-Bedürfnisse zu erfüllen und nach Selbstverwirklichung zu streben. Und es wird in der Folge ein partizipativer Managementstil vorgeschlagen, der durch Freiheiten Raum für Verantwortung, Eigeninitiative und Kreativität schafft.

25Heute, mehr als 50 Jahre später, weiß man, dass die Frage, ob Menschen grundsätzlich motiviert sind (Theorie Y) oder nicht (Theorie X), zu kurz greift. Denn Menschen sind immer motiviert, auch wenn sie rauchen, Kaffee trinken oder im Internet surfen. Sie sind dann nur eben nicht motiviert, die ihnen zugedachten Aufgaben zu erledigen. Die viel entscheidendere Frage ist demnach, warum Menschen motiviert sind. Was ist es genau, dass sie antreibt, ein bestimmtes Verhalten an den Tag zu legen?

In der aktuellen Wirtschaftsliteratur, aber auch in der Praxis, begegnet einem in diesem Zusammenhang häufig die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Ist man intrinsisch motiviert, tut man etwas um der Sache willen, bei extrinsischer Motivation verfolgt man hingegen eine Aktivität, um ein der Sache fremdes Ergebnis zu erzielen. Spiele ich beispielsweise Gitarre, weil mir das Spielen Freude bereitet, bin ich intrinsisch motiviert. Spiele ich hingegen, um Geld...