Der Weg zu den Besten

Jim Collins erforscht und lehrt, wie Spitzenunternehmen ticken und steht Managern im Business- und Sozialsektor als sokratischer Ratgeber zur Seite. Nach mehr als einem Vierteljahrhundert gründlicher Forschung, hat er – zum Teil zusammen mit Co-Autoren – sechs Bücher verfasst, die weltweit insgesamt mehr als zehn Millionen Mal verkauft wurden. Dazu gehören »Der Weg zu den Besten«, »Immer erfolgreich. Die Strategien der Topunternehmen«, »How The Mighty Fall« und »Oben bleiben. Immer«. Angetrieben von unerschöpflicher Neugier begann Collins seine Karriere als Forscher und Lehrer an der Stanford Graduate School of Business, wo er 1992 einen Preis für herausragende Lehre bekam. 1995 gründete er in Boulder, Colorado ein Institut für Managementforschung. Neben seiner Forschungs- und Lehrtätigkeit im Business-Sektor hat Collins ein Faible für den sozialen Bereich, darunter Bildung und Erziehung, Gesundheits- und Staatswesen, glaubensbasierte Organisationen, Sozialprojekte und von Idealismus getriebene Non-Profitorganisationen. 2012 und 2013 wurde ihm die Ehre einer zweijährigen Berufung auf den Class of 1951 Chair for the Study of Leadership an der United States Military Academy von Westpoint zuteil. 2017 kürte das Magazin »Forbes« Jim Collins zu einem der »100 Greatest Living Business Minds«. In über 40 Jahren als begeisterter Kletterer hat Collins sowohl den El Capitan als auch den Half Dome im Yosemity Valley in Ein-Tages-Touren bezwungen. Mehr über Jim Collins und seine Ideen erfahren Sie auf seiner Webseite www.jimcollins.com. Dort finden sie Artikel, Videos und allerlei nützliche Hilfsmittel.

Inhalt

Vorwort von Fredmund Malik 11
Vorwort des Autors 13

Kapitel 1
Das Gute ist der Feind des Besten 15
Die zeitlose "Physik" des Take-offs 29

Kapitel 2
Level5-Führungsqualitäten 33
Bescheidenheit + Durchsetzungsvermögen = Level 5 39
Level-5-Führungsqualitäten muss man kultivieren 53
Level-5-Führungskompetenz - Zusammenfassung 55

Kapitel 3
Erst wer, dann was 59
"Kein Genie mit 1 000 Helfern" 63
Es kommt darauf an, wen man bezahlt - nicht, wie man bezahlt 67
Rigoros, nicht rücksichtslos 70
Zuerst wer, Spitzenunternehmen und ein Spitzenleben 79
Erst wer, dann was - Zusammenfassung 81

Kapitel 4
Der Realität ins Auge blicken (ohne den Mut zu verlieren) 85
"Fakten sind besser als Träume" 89
Ein Klima, in dem die Wahrheit Gehör findet 94
Unzerstörbarer Glaube trotz unerfreulicher Tatsachen 101
Das Stockdale-Paradox 104
Der Realität ins Auge blicken - Zusammenfassung 108

Kapitel 5
Das IgelPrinzip (die drei Kreise) 111
Die drei Kreise 115
Wissen, worin man (nicht) der Beste werden kann 118
Einblick in den wirtschaftlichen Motor - was ist der "ökonomische Nenner"? 124
Seine Passion verstehen 128
Der Sieg der Einsicht über die Hurra-Mentalität 130
Das Igel-Prinzip - Zusammenfassung 138

Kapitel 6
Eine Kultur der Disziplin 141
Freiheit (und Verantwortung) innerhalb eines klaren Rahmens 145
Kampf ums kleinste Detail! 148
Eine Kultur, keine Tyrannei 150
Erstellen Sie eine Stopp-Liste 162
Eine Kultur der Disziplin - Zusammenfassung 164

Kapitel 7
Technologie als Beschleunigungsfaktor 167
Technologie und das Igel-Prinzip 170
Die Technologiefalle 177
Technologie und die Angst vor dem Abgehängtwerden 184
Technologie als Beschleunigungsfaktor - Zusammenfassung 186

Kapitel 8
Schwungrad und Teufelskreis 189
Keine Frage der Umstände 197
Der "Schwungradeffekt" 199
Der Teufelskreis 202
Das Schwungrad als Kohärenzprinzip 207
Schwungrad und Teufelskreis - Zusammenfassung 210

Kapitel 9
Vom Takeoff zum dauerhaften Spitzenunternehmen 213
Die Rolle des Take-offs in der Anschubphase eines dauerhaften Spitzenunternehmens 215
Zentrale Ideologie: ein zusätzlicher Faktor für dauerhafte Spitzenleistung 219
Warum Spitzenleistung? 229
Epilog
Häufig gestellte Fragen 236

Anhang 1.A
Aufbau und Durchführung des Forschungsprojekts 246
Zur Auswahl der Take-off-Unternehmen 246
Kriterien zur Auswahl der Take-off-Unternehmen 246
Auswahlprozess der Take-off-Unternehmen 247
Stufe 1: Von der breiten Masse zu 1435 Unternehmen 247
Stufe 2: Von 1435 zu 126 Unternehmen 249
Stufe 3: Von 126 zu 19 Unternehmen 250
Stufe 4: Von 19 zu 11 Unternehmen mit nachhaltiger Spitzenperformance 257
Anhang 1.B
Die Zusammenstellung von Kontrollgruppe 1:
Direkte Vergleichsunternehmen 259
Auswahl der Unternehmen für den Direktvergleich 259
Anhang 1.C
Kontrollgruppe 2:
Vergleichsunternehmen mit Performanceknick nach Takeoff 263
Anhang 1.D
Überblick über die einzelnen Untersuchungsschritte 265
Aufschlüsselung von Dokumenten über das Unternehmen 265
Finanzanalyse 267
Interviews mit leitenden Managern 268
Interview-Fragen 268
Spezielle Analyseeinheiten 270
Übernahmen und Veräußerungen 271
Analyse der branchentypischen Performanceentwicklung 272
Fluktuation im Management 273
Analyse der CEOs 273
Bezüge des Managements 274
Welche Rolle spielen Entlassungen? 276
Verteilung des Aktienbesitzes 277
Medienpräsenz 277
Technologie 278
Vergleichende Analysen 278
Anhang 2.A
Firmeneigene vs. firmenfremde CEOs 279
Anhang 5.A
Branchenranking 282
Anhang 8.A
"Teufelskreise" in Vergleichsunternehmen 284
Unternehmen aus der Direktvergleichsgruppe 284
Vergleichsunternehmen mit Performanceknick 288
Anhang 8.B
Tabellarische Übersicht zur Analyse der Übernahmen 290
Anmerkungen 292
Anmerkungen zu Kapitel 1 292
Anmerkungen zu Kapitel 2 294
Anmerkungen zu Kapitel 3 297
Anmerkungen zu Kapitel 4 299
Anmerkungen zu Kapitel 5 303
Anmerkungen zu Kapitel 6 304
Anmerkungen zu Kapitel 7 307
Anmerkungen zu Kapitel 8 309
Anmerkungen zu Kapitel 9 310
Anmerkungen zu Anhang 8.A 311
Danksagung 316
Register 320

»Pflichtlektüre für jeden, der sich ernsthaft mit Management befasst.«
Fredmund Malik

»Eine faszinierende Studie über die Faktoren, die Spitzenunternehmen zu dem gemacht haben, was sie heute sind.«
Fortune

»Ein außergewöhnliches Management-Buch: solide recherchiert, ungewöhnlich in seinen Schlussfolgerungen.«
Wall Street Journal

Kapitel 1

Das Gute ist der Feind des Besten.

Das ist einer der Hauptgründe, warum es so wenig wirklich Herausragendes gibt. Wir haben gute Schulen, aber keine Spitzenschulen. Wir haben auch eine gute Regierung, aber keine Spitzenregierung. Nur wenige Menschen führen ein "Spitzenleben" - weil es so leicht ist, sich mit einem guten Leben zufrieden zu geben. Die meisten Unternehmen werden allein deshalb nie zur Spitze gehören, weil es der Mehrzahl von ihnen gut geht - und genau das ist ihr größtes Problem. Mit aller Schärfe erkannte ich dieses Problem 1996 beim Abendessen mit einer Gruppe von Wirtschaftsleuten, die über die Leistungsfähigkeit von Organisationen diskutieren wollte. Bill Meehan, der leitende Direktor von McKinsey & Company in San Francisco, neigte sich zu mir hin und sagte beiläufig: "Wissen Sie, Jim, wir mögen Ihr Buch Built to Last. Sie und Ihr Co-Autor haben uns mit Ihrer Untersuchung stark beeindruckt. Leider ist das Buch völlig nutzlos." Ich war erstaunt und forderte eine Erklärung. "Die meisten Unternehmen, über die Sie schreiben, gehörten immer schon zur Spitze", sagte er. "Sie mussten sich nie von einem guten in ein Spitzenunternehmen verwandeln. Leute wie David Packard und George Merck sorgten von Anfang an für herausragende Leistungen. Aber wie steht es mit der überwiegenden Zahl jener Unternehmen, die irgendwo auf halbem Weg aufwachen und feststellen, dass sie gut sind, aber nicht spitze?" Heute weiß ich, dass Meehan mit der Aussage, mein Buch sei "nutzlos", übertrieben hat; im Kern aber war seine Beobachtung richtig: Die meisten echten Spitzenunternehmen waren immer schon spitze. Und die meisten guten Unternehmen bleiben genau das: gut. Meehans Bemerkung erwies sich als unschätzbares Geschenk, denn sie legte den Keim zu einer Fragestellung, die zur Grundlage dieses Buches wurde: "Kann ein gutes Unternehmen zum Spitzenunternehmen werden und wenn ja, wie?" Oder ist das Leiden daran, "nur gut zu sein", unheilbar? Fünf Jahre nach diesem schicksalhaften Abend können wir mit gutem Gewissen behaupten, dass es die Entwicklung zum Spitzenunternehmen tatsächlich gibt. In der Zwischenzeit haben wir auch eine ganze Menge über die Variablen erfahren, die solchen Transformationen zugrunde liegen. Inspiriert von Bill Meehans Stichelei begab ich mich mit einer Forschergruppe auf eine fünfjährige Expedition in die inneren Abläufe beim Übergang von "gut" zu "spitze". Einen schnellen Einstieg in das Projekt bietet Chart 1.1 auf Seite 17. Wir ermittelten Unternehmen, die den Sprung von einem guten Ergebnis zu einem Spitzenergebnis schafften und denen es gelang, das neue Niveau mindestens 15 Jahre lang zu halten. Diese Unternehmen verglichen wir mit einer sorgfältig zusammengestellten Kontrollgruppe aus Unternehmen, die den Sprung nicht oder nur vorübergehend schafften, ohne das erreichte Niveau halten zu können. Wir verglichen die beiden Unternehmenstypen, um so die entscheidenden und unterscheidenden Faktoren herauszufiltern. Die ermittelten Take-off-Unternehmen zeigen erstaunliche Resultate: eine Wertpapierrendite, die die durchschnittliche Entwicklung am Aktienmarkt innerhalb von 15 Jahren nach dem Umschwung um den Faktor 6,9 übertrifft. General Electric hingegen (von vielen als das am besten geführte Unternehmen der USA am Ende des 20. Jahrhunderts eingestuft) übertraf den Marktdurchschnitt zwischen 1985 und 2000 "nur" um das 2,8-fache. Hätte man 1965 einen Dollar in einen Fonds aus Take-off-Unternehmen investiert - eine durchschnittliche Entwicklung bis zum Umschwung vorausgesetzt - und gleichzeitig einen Dollar in einen Standardwerte-Fonds eingezahlt, wäre der Dollar aus dem Take-off-Fonds am 1. Januar 2000 471 Dollar wert gewesen, der aus dem Standardwerte-Fonds 56 Dollar. Das sind erstaunliche Zahlen, aber noch erstaunlicher sind sie, wenn man berücksichtigt, dass sie von Unternehmen stammen, die zuvor absolut unauffällig waren. Nehmen wir beispielsweise die Drogeriemarktkette Walgreens. Über 40 Jahre war Walgreens ein durchschnittliches Unternehmen, das in etwa die Vorgaben des Marktes erreichte. Und plötzlich, 1975, scheinbar aus dem Nichts: die Explosion! Die Walgreens-Aktie beginnt zu klettern, immer höher und höher. Zwischen dem 31. Dezember 1975 und dem 1. Januar 2000 schlug der bei Walgreens investierte Dollar den Technologiesuperstar Intel fast um das Doppelte, General Electric um das Fünffache, Coca-Cola um das Achtfache und den Aktienmarkt (inklusive des NASDAQ-Höhenflugs 1999) um mehr als das 15-fache. Wie um alles in der Welt konnte sich ein Unternehmen, das so lange so unauffällig gewesen war, so sehr verwandeln, dass es einige der bestgeführten Unternehmen der Welt überflügelte? Und warum schaffte Walgreens den Sprung, während andere Unternehmen in derselben Branche und mit denselben Möglichkeiten, wie beispielsweise Walgreens Konkurrent Eckerd, es nicht schafften? In diesem Buch geht es nicht um Walgreens oder die anderen Unternehmen, die wir untersucht haben, sondern um die Frage: Kann ein gutes Unternehmen zu einem Spitzenunternehmen werden und wenn ja, wie? Unsere Suche galt zeitlosen, universellen Antworten, die sich auf jede Art von Organisation anwenden lassen. Unsere fünfjährige Suche bescherte uns zahlreiche überraschende Erkenntnisse, die zum Teil in Widerspruch zu allgemeinen Auffassungen standen. Ein Ergebnis sticht jedoch besonders heraus: Wir glauben, dass fast jede Organisation ihre Leistung grundlegend verbessern und vielleicht sogar zur Spitzengruppe aufschließen kann, vorausgesetzt, man wendet das von uns entdeckte Ideengerüst gewissenhaft an.