Mit Decision Support-Bilanzen an sich bekannte Prozesse unter völlig neuen Gesichtspunkten hinterfragen und analysieren

Die Konzepte  von Wissens-, Personal- und Standortbilanzen nutzen, um Strategien mit Messung der wichtigen Einflussfaktoren, Herausfiltern von Engpässen und Potentialen zu überprüfen

Möglichkeitsraum im Intellektuellen Kapital von Wissensbilanzen: Wissen ist das wertvollste Kapital. Rohmaterialien, Produktions-, Geschäfts- und Vermarktungsprozesse sind notfalls schnell verfügbar. Was im Gegensatz hierzu nicht schnell verfügbar gemacht werden kann, sind Wissen, Fähigkeiten, Qualifikationen, Erfahrungen, Motivation u.a. von Personen. Was geschieht mit Intellektuellem Kapital in der neuen Welt der Smart-Telefone, Wischfinger und ZAP-Blicke?: wer ist in dieser Welt wie und warum intelligent? Klar scheint: der vollständige Verzicht auf digitale Kommunikationsmittel ist für viele (alle?) unverzichtbar geworden: der Download der Zukunft geht unvermindert weiter. Datensammler saugen ab, was sie nur irgendwie in die Leitungen bekommen: Privatsphären schrumpfen, verschwinden vielleicht ganz. Jeder Datenschnipsel, und sei er noch so klein, wird aufgesogen: auch wenn Bedeutung oder Wert noch gar nicht abzuschätzen sind. Wer ist mit seinem Smart-Telefon aber schon smart genug, um aus dieser Nummer wieder raus zu kommen?

Es braucht nach wie vor Intellektuelles Kapital, um erkennen zu können, was sich im Möglichkeitsraum bereits in Datenform abgelagert hat: denn Daten sind noch keine Informationen: und auch diese sind zunächst erst nur Samenkapseln, aus denen Wissen gewonnen und wachsen kann. Ein umfassendes Wissensmanagement trägt  (beispielsweise mit Instrumenten einer Wissensbilanz)  dazu bei, die Wirkungen des Intellektuellen Kapitals als Hebelkraft zu nutzen. Was für schöne Zeiten: lang, lang ist´s her: als Berater ihre Auftraggeber noch mit Präsentationsfolien und Kalkulationsblättern beeindrucken konnten. Wie stolz waren in den 70er Jahren Berater auf ihre mit Powerpoint und Excel demonstrierten Fähigkeiten. Solche klassischen Geschäftsmodelle stoßen an ihre Grenzen. Umdenken tut not: auch Berater unterliegen Gesetzen des Change Management. Manche, auch internationale, Berater verkünden daher das Beschreiten neuer Wege. So wollen einige ihren üblichen Beraterhabitus ändern: indem sie beispielsweise auch selbst neue Geschäftsideen entwickeln und vermarkten.

Begleitet werden könnte das Ganze von manchmal noch belächelten Wissensbilanzen sowie hieraus weiterentwickelten Standortbilanzen und Personalbilanzen. Mit dem Decision Support einer Wissensbilanz können an sich bekannte Prozesse unter völlig neuen Gesichtspunkten durchleuchtet werden: Zusammenhänge zwischen Zielen und Erfolgsfaktoren einerseits sowie den Komponenten des intellektuellen Kapitals andererseits werden sichtbar gemacht. Dynamik, Stärke und Dauer von Zusammenhängen werden mit Hilfe von Indikatoren mess- und nachvollziehbar gemacht. Angesichts dieser Komplexität und Vielfalt der in Wissens-, Standort- und Personalbilanzen einfließenden Eingangsdaten liefern diese überraschend klare und strukturierte Aussagen mit Hinweisen auf geeignete Maßnahmenoptionen. Der Stellenwert der wichtigen Erfolgsfaktoren wird deutlich und damit die notwendige Voraussetzung für eine Priorisierung von erforderlichen Aktivitäten geschaffen.

Schnelligkeit ist meist gleichbedeutend mit Erfolg, d.h. man muss sein Geschäftsmodell schneller als Konkurrenten durch die Wertekette hindurch bewegen: es genügt nicht, nur besser zu sein. Grundrichtungen und Konzepte müssen mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur zur Verbesserung!) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden. Wenn bei der Nutzung von Wissen gegenüber der Konkurrenz zu viel an Zeit verloren geht, kann es vielleicht schon zu spät sein und brachliegende Wissensressourcen werden nicht in entsprechende Wettbewerbsvorteile umgesetzt. Es geht um: festen Wille zur positiven Veränderung, Trends im Strudel des Wandels, zielgenauen Einsatz von Wissensressourcen, wer die Hebelkraft des Intellektuellen Kapitals nicht kennt verpasst leicht Gelegenheiten, Planungsqualität der Geschäfte, Vorausschau und Prognose, Blickrichtung auf Erfolgversprechendes, Checklisten für Maßnahmen, Festlegung geeigneter Bezugspunkte, Profile, Netze und Potenziale.

Fester Wille zur positiven Veränderung: der Schlüsselfaktor für die Zukunft ist ein proaktives Change Management, d.h. die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft von Unternehmen in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen und Konzepte mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur zur Verbesserung!) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden. Die Ziele des Change Management sind: Verankerung der schnellen Leistungsbereitschaft, Suche nach zeitorientierten Instrumenten für die Planungsunterstützung, organisatorische Planung hin zu beweglichen und am Markt direkt messbaren Leistungseinheiten, Vereinfachung der Planungs- und Konsensprozesse auf der Entscheidungsebene, Reduktion der Durchlaufzeiten für Leistungsprozesse, Verkürzung der Zyklen für Produkt- und Verfahrensinnovationen, Flexibilisierung der Produktion und Konzentration auf Leistungsschwerpunkte.

Die allgemeine Medienentwicklung ist gekennzeichnet durch weltweite Vernetzung über Massenmedien, Image und Kommunikation als Erfolgsfaktoren, zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit, Potentialausschöpfung über schnelle Kommunikation, Schlüsselrolle der Medien für Unternehmensperspektiven. Aus dieser Entwicklung folgt Zukunftsorientierung: der rein vergangenheitsorientierte Umgang mit Steuerungsinformationen bietet keine ausreichende Basis für die Zukunftssicherung. Komplexitätsreduktion: erfordert aktive Unterstützung durch Analyseprozesse. Szenarien: die Fähigkeit, alternative Szenarien interaktiv zu modellieren, ermöglicht die Simulation von optionalen Zukunftsstrategien. Soft Facts: Neben Kennzahlen ist auch die Integration von „weichen“ Informationen notwendig.

Trends im Strudel des Wandels: Trendforscher haben Thesen erarbeitet, die auch Arbeitsgebiete für Personal- und Wissensbilanzen tangieren könnten wie beispielsweise: sich wiederholende Tätigkeiten werden entweder vollständig von Computersystemen übernommen oder in Niedriglohnländer verlagert. Computer und Internet werden die Arbeitswelt noch weiter verändern: über kurz oder lang werden alle sich wiederholenden Tätigkeiten an Maschinen delegiert oder ins Ausland verlagert. In Hochlohnländern verbleiben nur noch außerhalb von Routine liegende Tätigkeiten (Produktlabel: Designed in Germany, made in China). Damit wächst der Bedarf an kreativen Wissensarbeitern erheblich. Denn gerade solche kreativen Wissensarbeiter verachten Routine und sind deshalb auch nicht ersetzbar. Der Dienstleistungssektor (Anwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater) wird die wegfallenden Routine-Jobs jedoch nicht auffangen oder ausgleichen. Im Gegenteil: hier greift die zukünftige Automatisierung manchmal noch stärker als in der Industrie. Die Kernbelegschaften der Unternehmen schrumpfen, die flexiblen Randbelegschaften gewinnen an Bedeutung. Unternehmen arbeiten beispielsweise in der Zukunft verstärkt auf Projektbasis: jeweils für ein Projekt stellt ein Projektleiter der Kernbelegschaft Teams (zum Teil von außen) zusammen, die über das Internet zusammenarbeiten.

Die Projektarbeit nimmt zu, die Unternehmen wollen "Arbeitszeit on demand": ein Projektleiter handelt die Verteilung der Aufgaben und die Einkünfte zu Beginn des Projektes mit den Beteiligten aus. Damit wird die pauschale Entlohnung von Arbeitszeit zum Auslaufmodell, d.h. ein über Stundenzahlen geregeltes Arbeitspensum ist für Wissensarbeiter überholt. Die Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit verschwimmen immer mehr, die Wissensarbeiter wollen "Freizeit on demand". Die Arbeit von Kreativen und Wissensarbeitern ist durch wenig strukturierte Prozesse und manchmal unsichere Resultate gekennzeichnet und passt somit nicht mehr in die herkömmlichen Arbeitszeitmodelle. Die Individualisierung hält damit auch in die Arbeitswelt Einzug: der Anteil der Selbständigen wird stark zunehmen, Nichtselbständige werden zu einem großen Teil Werkverträge oder befristete Arbeitsverträge haben. Die guten Leute werden sich als "Selbst-Unternehmer" nicht mehr auf Dauer an Unternehmen binden/verkaufen, sondern in wechselnden Netzwerken arbeiten. Die Kinder von heute werden in ihrem Leben verschiedene Berufe ausüben und zwischen verschiedenen Erwerbsformen wechseln.

"Crowdsourcing" statt Outsourcing: die Unternehmen verlagern Teile ihrer Wertschöpfungskette nicht mehr nur an Lieferanten, sondern an die Konsumenten. Schon heute wickeln Kunden Bestellvorgänge komplett selbst über das Internet ab, IKEA übergibt Teile der Produktion (den Zusammenbau) an seine Kunden. D.h. der Kunde muss für ein Produkt seine Freizeit einsetzen und erhält dafür einen Rabatt.

Management of Change ist für die überschaubare Zukunft ein Mega-Erfolgsfaktor: nur wer sein Management of Change perfektioniert wird in seinem Markt immer auf nachhaltigen Erfolg setzen dürfen. Das immer noch beliebte "Business as usual" wird nicht mehr überlebensfähig sein. Eine Vielzahl von Märkten tendiert zu immer ähnlicheren, in Qualität und Preis einander verwandten Produkten. Für ein Unternehmen...