Entrepreneurship in der Gesundheitswirtschaft (eBook)

Inhaltsverzeichnis, Vorwort und Geleitwort 7
1 Einleitung 17
1.1 Bessere Nutzung vorhandener Daten 17
1.2 Die drei Teile des Buches 18
1.3 Literatur 20
2 Branchenneue in der Grundversorgung: Großverteiler im Gesundheitsmarkt 23
2.1 Vorbemerkung 23
2.2 Hybridisierung und Integrierte Versorgung 23
2.3 Zusammenarbeit mit Spitälern 24
2.4 Nachfolgeberatung 24
2.5 Apothekengeschäft 24
2.6 Coop als etablierte Apothekerin 26
2.7 Positionierung als Gesundheitsdienstleister 26
2.8 Fazit 27
2.9 Literatur 27
3 Nachfolgeregelung bei Arztpraxen: Probleme und Lösungsansätze 29
3.1 Situation der Hausarztmedizin 29
3.2 Situation der u?brigen Praxen 30
3.3 Wu?nsche der jungen Generation 30
3.4 Herausforderungen fu?r den abgebenden Arzt 31
3.4.1 Verknu?pfung zwischen Privatem und Geschäftlichem 31
3.4.2 Patientenstamm 32
3.4.3 Praxismodell 33
3.4.4 Ausbildungstätigkeit, Praxisassistenz 33
3.5 Herausforderungen fu?r den u?bernehmenden Arzt 34
3.5.1 Sicherheit im klinischen Umfeld 34
3.5.2 Unternehmertum: Risiko und Finanzierung 35
3.6 Weiterentwicklung und Karriere 36
3.7 Familie und Beruf 37
3.8 Lösungsansätze 37
3.8.1 Liquidation 37
3.8.2 Übergabe an Nachfolger „Status quo“ 38
3.8.3 Verbesserung der Optionen 39
3.8.4 Weiterentwicklung der Praxis 40
3.8.5 Anschluss an ein Netzwerk 41
3.8.6 Verkauf an einen großen Player 41
3.8.7 Mentoring, Coaching 41
3.8.8 Strategie 42
3.9 Fazit 42
3.9.1 „Generation Übergabe“ 42
3.9.2 „Generation Übernahme“ 43
3.10 Literatur 43
4 Trend zum Aufbau von Gruppenpraxen 45
4.1 Einleitung 45
4.2 Die Gruppenpraxis aus ökonomischer Sicht 45
4.3 Einfluss auf regulative Vorgaben 46
4.4 Das Geschäftsmodell 46
4.4.1 Entwicklung eines Geschäftsmodells fu?r eine Gruppenpraxis 47
4.4.2 Brauche ich eine Machbarkeitsstudie fu?r das Geschäftsmodell? 47
4.5 Gibt es Tricks? 48
4.6 Versorgungsqualität 48
4.7 Strategie 49
4.8 Alles Strategie oder was? 49
4.9 Braucht eine Arztpraxis eine Kommunikationsstrategie? 50
4.10 Marketing 50
4.11 Economies of Scale 51
4.12 Eine Warnung 51
4.13 Aufwand fu?r Administration und Koordination 51
4.14 All das hat Auswirkungen auf Leadership! 52
4.15 Stärkeorientierung 52
4.16 Fazit 53
4.17 Literatur 53
5 Ärztemangel im Schweizer Gesundheitssystem – eine Herausforderung 55
5.1 Einleitung 55
5.2 Wichtige Aspekte des Schweizer Gesundheitssystems 56
5.2.1 Zuständigkeiten 56
5.2.2 Kosten 57
5.2.2.1 Fu?r den Bu?rger 57
5.2.2.2 Fu?r die Volkswirtschaft 57
5.3 Zufriedenheit der Bevölkerung 60
5.4 Wichtige medizinische und gesellschaftliche Trends 60
5.4.1 Medizinischer Fortschritt und zunehmende Spezialisierung 60
5.4.2 Hoher Lebensstandard und Armut 61
5.4.3 Überalterung und Zunahme der Bevölkerung 61
5.4.4 Steigende Anspruchshaltung 62
5.5 Ärzte in der Schweiz: Mangel oder Überfluss? 62
5.6 Demographie 65
5.6.1 Gesamtzahlen 65
5.6.2 Nach Geschlecht 65
5.6.3 Nach Herkunft 66
5.7 Ärztedichte 66
5.8 Grundversorgung und Hausärzte 67
5.8.1 Hausarztmangel 67
5.8.2 Der Aufstand 68
5.8.3 Bedarfsschätzung 69
5.8.4 Das „Versiegen“ der Quellen im Ausland 70
5.9 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 72
5.9.1 System und Kosten 72
5.9.2 Faktor Arzt und Ausbildung 74
5.10 Ausblick und Empfehlung 75
5.10.1 Bezu?glich der Ausbildung 75
5.10.2 Bezu?glich des Gesundheitssystems 76
5.11 Literatur 77
6 Das Fu?hrungsdreieck – Ein innovatives Grundlageninstrument 79
6.1 Einleitung 79
6.2 Erläuterungen zur Theorie des Fu?hrungsdreiecks 79
6.2.1 Beziehungspol „Unternehmen/Organisation“ 80
6.2.2 Beziehungspol „Team“ 81
6.2.3 Beziehungspol „Teammitglied“ 81
6.3 Beispiel einer Fu?hrungskraft „Leitender Arzt“ 82
6.4 Fazit 85
6.5 Literatur 85
Weiterfu?hrende Literatur 85
7 Regionalisierung von Zentrumsleistungen in der Medizin 89
7.1 Einleitung 89
7.2 Regionalisierung spezialisierter Medizin – die internationale Dimension 89
7.3 Elektrophysiologie als Wachstumsmarkt 90
7.4 Entwicklungen und Trends in der Schweiz 90
7.4.1 Die volkswirtschaftlichen Chancen fu?r den Kanton Graubu?nden 91
7.4.1.1 Industrieansiedlung 91
7.4.1.2 Erhöhung der Lebensqualität fu?r die Bevölkerung 92
7.4.2 Einbezug der neuen Dienstleistungen in die Integrierte Versorgung 93
7.5 Fazit 94
7.6 Literatur 94
8 Zuku?nftige Rekrutierung von Pflegepersonal 95
8.1 Einleitung 95
8.2 Der gegenwärtige Gesundheitsmarkt im deutschsprachigen Raum 97
8.2.1 Gegenwärtiges Angebot von Pflegefachpersonal in der Akutpflege 97
8.2.2 Bedarf an Pflegefachpersonal in der Akutpflege 98
8.2.3 Der zuku?nftige Gesundheitsmarkt in der Schweiz 99
8.2.4 Fazit 100
8.3 Angebot und Nachfrage im Akutpflegebereich in der Zukunft 100
8.4 Demographie und Wertewandel 101
8.4.1 Demographie 101
8.4.2 Wertewandel als Erschwernis fu?r die Rekrutierung Pflegender 102
8.5 Höhere Lebenserwartung und pflegerische Versorgung 103
8.6 Berufsimage und Konsequenzen fu?r die pflegerische Versorgung 104
8.7 Rekrutierungspotenzial aus dem deutschsprachigen Ausland 105
8.8 Personalvermittlung in der Pflege 107
8.9 Aktueller Stand der Technologisierung im Gesundheitswesen 109
8.9.1 Gegenwärtige Assistenzsysteme in der Pflege 109
8.9.2 Lean Nursing 110
8.9.3 Monitoring 110
8.10 Die Situation im deutschsprachigen Raum 111
8.10.1 Deutschland 111
8.10.2 Österreich 113
8.11 Literatur 114
9 Trends in der Pflegepersonalrekrutierung fu?r Spitäler 121
9.1 Vorbemerkung 121
9.2 Ausbildungssystem und Qualifikationen der Akutpflege im Überblick 121
9.2.1 Fachangestellte Gesundheit 121
9.2.2 Pflegefachperson HF 122
9.2.3 Pflegefachperson FH 123
9.3 Spezialisierungen (Notfall, Anästhesie, Intensivpflege, OP) 124
9.4 Akademisierung der Pflege 125
9.5 Lösungsansätze zur Deckung des Pflegebedarfs 127
9.5.1 Incentives zur Personalrekrutierung 127
9.5.2 Incentives zur Personalbindung 131
9.6 Das Label „Friendly Work Space®“ 132
9.7 Fu?hrungskultur 133
9.8 Wertschätzung 134
9.9 Qualifizierungsoffensive 135
9.10 Nutzung von Patientenressourcen 136
9.11 Mitarbeiterorientierte Arbeitsbedingungen 136
9.11.1 Flexible Arbeitszeitmodelle 136
9.11.2 Wiedereingliederung 137
9.12 Das Potenzial älterer Mitarbeitender 138
9.13 Finanzielle Aspekte 139
9.14 Trends der Technologisierung in der Pflege 140
9.15 Fazit 142
9.16 Literatur 142
10 Innovative Finanzierungsinstrumente fu?r KMU in der Gesundheitsindustrie 149
10.1 Ausgangssituation 149
10.2 Corporate Venture Capital 149
10.3 Finanzierung durch organisierte Selbsthilfegruppen 150
10.4 Crowd Sourcing 152
10.5 Zusammenfassung und Ausblick 153
10.6 Literatur 153
11 Digitalisierung und Industrie 4.0 in Spitälern – Herausforderungen 155
11.1 Vorbemerkung 155
11.2 Definition von Industrie 4.0 155
11.3 Anwendbarkeit der Industrie 4.0 auf Kliniken 156
11.4 Stand der Forschung 156
11.5 Supply Chain Management und Patientenbetreuung 156
11.6 Praxiserfahrungen 157
11.7 Der Übergang zu Industrie 4.0 157
11.7.1 Generelle Fragestellungen 158
11.7.2 Fragestellungen spezifisch fu?r Kliniken 158
11.7.3 Technologie & IT
11.8 Medizinische Behandlung 159
11.9 Die Ist-Situation 159
11.10 Der Faktor Mensch: Ärzte, Patienten, Pflegende und Besucher 159
11.11 Change-Management fu?r Kliniken im Kontext der Industrie 4.0 160
11.11.1 Das Change-Modell nach Reineke 160
11.11.2 Anwendungen des Modells 162
11.11.3 Grenzen des Modells 162
11.12 Behandlung 162
11.13 Klassische Supply-Chain 162
11.14 Fazit 162
11.15 Literatur 163
12 Kooperationen in der Gesundheitsbranche 165
12.1 Einleitung 165
12.2 Kooperation als zunehmende Herausforderung in der Organisationstheorie und -praxis 165
12.3 Notwendigkeit zur Kooperation im Gesundheitswesen 168
12.4 Herausforderungen im Aufbau von Kooperationen 170
12.4.1 Kooperationen starten mit unklar definierten Zielgrößen 171
12.4.2 Kooperationen beruhen auf einem gemeinsamen Lernprozess 171
12.4.3 Partnerwahl und -evaluation in Kooperationen sind entscheidend 172
12.4.4 Vertrauen als zentrales Element in Kooperationen 173
12.4.5 Kooperative Systeme und das Problem der Weisungsbefugnisse 173
12.4.6 Kooperationen und Machtaspekt 174
12.4.7 Kooperationen brauchen klare Spielregeln 175
12.4.8 Kooperationen haben auch Schattenseiten 175
12.4.9 Gru?nde gegen eine Kooperation 175
12.5 Fazit 175
12.6 Literatur 176
13 „Humanoide Kybernetik“ – Der Mensch als Kraftwerk 181
13.1 Vorbemerkung 181
13.2 Zum Begriff der Kybernetik 181
13.3 Zum Begriff der Bionik 181
13.4 Der Mensch als Kraftwerk 182
13.5 Ein Blick in die Zukunft 184
13.6 Literatur 185
14 Beratung und Reflexion – Trends zum gesunden Dialog 187
14.1 Einleitung 187
14.2 Gesundheit und Unternehmertum 187
14.2.1 Gesundheit als Geschäftsfeld 188
14.2.2 Gesundes Unternehmertum 188
14.3 Beratung und Reflexion 189
14.3.1 Professionelle Beratung 189
14.3.2 Beratungsanlässe 191
14.3.3 Gru?ndungsberatung 191
14.3.4 Fu?hrungscoaching 193
14.4 Trends 193
14.5 Stärken 194
14.6 Resilienz 195
14.7 Bedu?rfnisse 196
14.8 Ausblick 197
14.9 Literatur 198
15 Schlusswort und Ausblick – Zur Akzeptanz der Pflegerobotik 201
Anhang 203
Abku?rzungsverzeichnis 205
Verzeichnis der Herausgeber, Autorinnen und Autoren 207
Sachwortverzeichnis 211

3 Nachfolgeregelung bei Arztpraxen: Probleme und Lösungsansätze

Ueli Zehnder, Bernhard Schaller, Nora Sandu und Gaby Baller

3.1 Situation der Hausarztmedizin

Wenn von Nachfolgeproblemen im Medizinalbereich gesprochen wird, geht es gemeinhin um die Problemstellungen der Grundversorger. Auch wenn einzelne Spezialisten aus dem ambulanten Bereich Mühe mit der Nachfolgersuche bekunden, kann generell festgehalten werden, dass sich die medizinische Unterversorgung in der Schweiz vor allem im Bereich der Grundversorger akzentuieren wird. In der Dissertation von Pierina Claudia Merlo mit dem Titel „Workforce Studie 2015“ wird klar festgehalten, dass bis 2025 rund 5000 Hausärztinnen und Hausärzte fehlen werden, um den aktuellen Versorgungsstand zu halten (Merlo, 2016, S. 2). Dass in der Schweiz eine Überversorgung durch Hausärzte herrscht, ist ein in den Populärmedien breit vermittelter Irrtum. Die OECD hält fest, dass die Schweiz im internationalen Vergleich eine eher geringe Versorgung (Merlo, 2016, S. 16) mit Grundversorgern hat. Entsprechend ist klar, dass in der Schweiz einerseits mehr Mediziner mit dem Berufsziel „Grundversorger“ ausgebildet und andererseits neue Modelle entworfen und entwickelt werden müssen, um weiterhin eine angemessene Versorgung der Bevölkerung mit medizinischer Grundbetreuung sicherzustellen. Da der Numerus Clausus von der Politik definiert wurde und mit seiner Abschaffung zeitnah nicht zur rechnen ist, muss davon ausgegangen werden, dass die prognostizierte Unterversorgung eintreten wird. Selbst bei sofortiger Abschaffung des Numerus Clausus wäre aufgrund der Ausbildungsdauer von mindestens elf Jahren vom Studienbeginn bis zur Absolvierung der Facharztprüfung zumindest kurzfristig ebenfalls mit einer massiven Unterversorgung zu rechnen, da der Berufseintritt der neu ausgebildeten Ärztinnen und Ärzte nicht vor 2029 zu erwarten ist.

Andererseits zeichnet sich ab, dass aufgrund der Zahlen zur Facharztberufswahl ein Ungleichgewicht von Hausärzten/Grundversorgern und gewissen Facharztrichtungen entstehen wird. Wenn es der Politik und den Standesorganisationen gelingt, mit Tarifanpassungen oder anderen Anreizen das schon bestehende Ungleichgewicht auszugleichen, so würden sich auch die Verhältnisse in den „Mangelsektoren“ sicher wieder verbessern. Die im Sommer 2016 gescheiterte Revision des TARMED lässt aber jegliche Hoffnung auf eine rasche Veränderung des Status quo verblassen.

Wie begegnet nun die Praxis diesem spezifischen Mangel an Fachkräften und Nachfolgern? Ein großmehrheitlicher Teil der befragten Praxisinhaber gab im Rahmen der Workforce-Studie an, mit Nachfolgeproblemen zu kämpfen. Zudem stieg der Anteil der über 60-jährigen Grundversorger, die bereit oder gezwungen sind, bis zum 70. Lebensjahr weiter zu praktizieren, gegenüber vergleichbaren Befragungen in den letzten zehn Jahren massiv an. Kurzfristig wird also ein Teil des sich anbahnenden Fachkräftemangels durch den Verbleib von bereits langjährig praktizierenden Ärzten kompensiert. Zudem wurden erste Bemühungen zur Effizienzsteigerung und Kooperation festgestellt. Während die Zahl der „klassischen“ Einzelpraxen um rund ein Drittel zurückging, hat sich die Zahl der gegründeten Gruppenpraxen verdreifacht. Junge Hausärztinnen und Hausärzte bilden neue Gruppenpraxen oder schließen sich solchen an, ihre älteren Kollegen gründen teils eigene, neue Organisationen oder schließen sich bestehenden Gruppierungen an. Zudem haben einzelne „Großunternehmer“ vor allem im städtischen Bereich begonnen, große Versorgungszentren aufzubauen, teils auch in Form von „Permanencen“ mit erweiterten Öffnungszeiten oder der Möglichkeit der Konsultation ohne Voranmeldung. Solche Großpraxen werden von Krankenversicherern, Kliniken und privaten Investoren betrieben und bieten vor allem im bereits gut abgedeckten urbanen Umfeld eine Bereicherung des Angebots. Ob solche Konzepte aber in ländlichen Gebieten von wirtschaftlichem Erfolg gesegnet sein werden, ist schwer zu bezweifeln, daher kann in ihnen wohl kaum die Lösung des grundsätzlichen Versorgungsproblems gesehen werden.

Ein weiteres Problem der Grundversorgung wird zudem unabwendbar wachsen: Aufgrund der demographischen Struktur der Schweiz werden immer mehr pensionierte Personen immer weniger Arbeitstätigen gegenüberstehen. Nebst den allgemeinen medizinischen Problemstellungen der steigenden Lebenserwartungen werden finanzielle und kommunikative Fragestellungen auf die gesamte Gesellschaft zukommen, die sich gerade in der Medizin akzentuieren werden. Wie soll mit dem knappen Gut „medizinische Versorgung“ umgegangen werden? Sollen alle Patientinnen und Patienten alle Therapien angeboten bekommen, unabhängig vom Alter? Welche Anfahrtswege können den Patienten zugemutet werden? Besteht ein Recht auf einen Haus- oder Heimbesuch? Viele dieser Fragen liegen weit außerhalb der Einflusssphäre des praktizierenden Arztes, werden aber seine Arbeit täglich prägen. Dies wird nicht unbedingt dafür sorgen, dass der Beruf des „Hausarztes“ in Zukunft attraktiver wird.

In diesem Beitrag soll gezeigt werden, mit welchen Mitteln und auf welchen Wegen aus ökonomischer Sicht die Nachfolgeproblematik der klassischen Grundversorgerpraxis angegangen werden kann, welche Mittel und Instrumente dafür nötig sind und wo allenfalls „klassische“ Stolpersteine liegen.

3.2 Situation der übrigen Praxen

Auch wenn einige Spezialisten außerhalb der Grundversorgung über Probleme bei der Nachfolgersuche berichten, ist dies wohl eher auf persönliche oder standortbezogene Fragestellungen zurückzuführen. Solange der Zulassungsstopp (z. Zt. bis 2019 beschlossen) den Status quo bewahrt und im TARMED für die spezialärztlichen Leistungen nicht extreme Anpassungen nach unten veranlasst werden, ist mittelfristig keine Verschiebung der Kräfteverhältnisse zu erwarten. Allenfalls können von Spitälern und Kliniken betriebene Ambulatorien – gerade in schon sehr gut versorgten Zentren – für weitere Konkurrenz sorgen. Grundsätzlich kann aber davon ausgegangen werden, dass es für spezialärztliche Praxen weniger Probleme geben wird, einen oder mehrere geeignete Nachfolger bzw. Nachfolgerinnen zu finden. Jedoch zeichnet sich ab, dass bei den für die Praxen bezahlten Preisen eine gewisse Abflachung zu bemerken ist. Insofern können die Ausführungen und Empfehlungen in diesem Beitrag auch für die Inhabenden von Facharztpraxen relevant sein, da eine entsprechend aufgestellte und organisierte Praxis wohl einen besseren Preis erzielen wird als eine Praxis, in deren Entwicklung seit Jahren keine Energie mehr geflossen ist.